制订一个乐观、合理的目标

当你制订目标时，应该大胆而乐观地评估你希望得到的结果。不断地有研究表明，在谈判中，高期望的人比那些目标适中或者持有“我将尽自己最大努力”想法的谈判者表现得更好，而且最终得到的结果也更好，如果他们确实是认定了目标。

在一项经典的研究中，心理学家悉尼·西格尔（Sydney Siegel）和劳伦斯·福雷克（Lawrence Fouraker）做了一个简单的买卖谈判试验。他们允许谈判者持有全部利润，并且告诉试验对象，如果他们达到或者超过了某个特定的谈判目标，则有资格进行第二轮“使资金翻倍”的谈判。换句话说，西格尔和福雷克给了试验对象实现某个具体目标的明确激励，并且可能无意中暗示，给定的目标实际上是可以实现的（试验对象被告知可进行第二轮谈判，还有其他原因吗）。一组谈判者被告知，他们要达到适中的目标2.1美元才有资格进行追加的谈判。另一组被告知，他们要达到艰难得多的目标6.1美元。两组试验对象的底线是相同的：不能接受任何导致损失的交易结果。更高目标6.1美元的谈判者实现了6.25美元的平均利润，远远高于适中目标2.1美元的谈判者实现的3.35美元的平均利润。

我的研究也证实了西格尔和福雷克的发现。在我的一项试验中——与西格尔和福雷克进行的试验有所不同——谈判各方制订了自己的议价目标。试验的区别在于，我并不是让他们将挣得的所有利润归为己有，而是给个人表现最佳的卖方和买方以100美元的奖励。然而，结果却是一样的。谈判前持有更高期望的谈判者比那些目标更为适中的人取得了更好的业绩。

既然我们提高期望就能够取得更好的谈判结果，为什么我们还是倾向于制订一个适中的谈判目标呢？原因是多方面的。第一，许多人制订适中的目标是为了保护自己的自尊。如果我们制订的目标较低，就不可能失败，因而我们可以“即兴表演”（wing it），告诉自己只要不触及底线就算是好的表现。因此，适中的目标可以让我们避免失败和遗憾带来的不愉快。

第二，我们可能没有足够的谈判信息，无法知道收益的全部潜在量。也就是说，我们可能没法正确评估所推销商品的真正价值，不知道应该采取何种标准来衡量，或者不知道买方对我们的商品需求有多么强烈。这通常意味着我们没有做好足够的准备工作。

第三，我们可能没有取胜的欲望。如果其他人比我们更迫切地需要金钱、控制力或者权力，我们就不大可能给自己制订一个高目标。为什么要在无关紧要的事情上找麻烦，和别人发生冲突呢？

研究显示，人们在谈判中制订低目标更大程度上是由自尊因素所致，这一点我们许多人都不太愿意承认。我们曾经听过一个谈判方面的演讲，演讲者认为许多理性谈判者的问题是将“双赢”（win-win）与他所谓的“软弱就赢”（wimp-win）态度混淆起来。软弱就赢型的谈判者只关注自己的底线，而双赢型谈判者则雄心勃勃。

在谈判课上，我对这个问题进行了更深入的探讨。在模拟谈判中，如果学生和经理开始为自己制订更雄心勃勃的目标并且努力去争取实现这一目标，通常他们会对自己的表现感觉更失望、更沮丧，即便客观结果变得越来越好。由于这个原因，我建议大家逐步地提高自己的目标，在一系列谈判中慢慢地加大风险和难度。这种方式可以使你保持谈判的激情。研究显示，那些成功地实现了新目标的人更有可能在下一次谈判中提高自己的目标，而那些失败的人则容易泄气，降低自己的目标。

如果你已经思考过乐观的、具有挑战性的目标应该是什么样的，那么就花几分钟让现实主义的思维来降低你的期望。乐观的目标只有在切实可行的时候，才是有效的。也就是说，只有当你相信这些目标，并且根据一些标准或者规范来看这些目标合情合理时，才能够实现高效率。正如我将在第3章中详细讨论的那样，谈判立场通常必须得到一些标准、基准或者先例的支持，否则它们就会失去可信度。不论你多么想，也不能使一辆使用了5年的旧车的价值高于同一车型的新车。你也应该根据谈判双方的恰当关系来调整自己的目标，这一话题我将在第4章中进行阐述。

做完前面这些工作，你要准备进入谈判过程，了解对方对此次交易价值的认识和他们的优先目标。除非你确切地知道对方的目标以及哪些目标是他们认为切实可行的，否则你就应该牢牢地盯住自己可防御的目标。如果你乐观的交易目标不大可能实现，对方会告诉你，即使你有正当理由支持自己的目标，也不要冒昧地要求对方接受你的目标。你可以礼貌地提出自己的想法，并且表示出对对方利益的关切。