微软：企业文化是微软的“首席”！
2019年11月17日，位于北京海淀区丹棱街的微软亚洲研究院洋溢着热烈气氛，与室外的凛凛寒风形成了鲜明对比。在这里，微软亚洲研究院院友会正在热烈地进行当中，参与活动的成员中不乏当今国内外顶尖IT、AI企业的高管。资深院友间的深度交流、旧时伙伴的久别重逢，这样热烈而融洽的场景，对于微软亚洲研究院、微软中国乃至微软全球来说，都是再常见不过的。
微软被人称为AI界的“黄埔军校”，不可否认的是，微软亚洲研究院一直以来都是AI人才的重要“集散地”。事实上，作为微软，乃至全球最热门的技术“圣地”，微软亚洲研究院在过去18年，培养了7000多名学生，称得上桃李满天下。
“尽管离开了微软，但是他们自豪于曾经微软人的身份，他们依旧愿意‘常回来看看’，或是以新的身份与微软合作，甚至有很多人在离开微软若干年后，选择回归。” 微软大中华区人力资源总经理的陈艳燕笑谈。调查数据也有力印证了这一事实：在2014年7月至2015年7月，微软每年在美国新招员工中“曾供职于微软”的比例从12%增至16%，超2200名离职老员工重返微软。“我想，如果不是对微软的企业文化有着足够的认同，如果不是微软的企业文化有着足够的包容，这样的场景恐怕很难实现”，陈艳燕表示。
相较于那些在微软供职十数年，甚至数十年的“院友”，陈艳燕更愿意以一位微软新人自居。2015年10月，她正式加入微软，在这四年多时间里，她亲身经历并推动了微软的企业文化变革落地。对于微软来说，企业文化的塑造是转型的核心，而微软文化的核心则是成长型思维，并且将赋能与建立同理心作为企业的出发点，强调动态的、学习型文化。
现在，微软的股价从35美元一路飙升到目前接近150美元的历史高点，市值更是飙升到1.12万亿美元，和苹果轮流成为全球市值最高的公司，重新回到聚光灯下。很多人都将这些成就归功于微软的第三任掌门人萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）的云战略转型的成功。但是这句话只说对了一半，顺利云化是看得见的部分，真正让微软焕然一新的是纳德拉的企业文化变革。这种企业文化变革在陈艳燕的职业生涯中留下了深刻的印记。
微软转型，文化为先
“上任之初，他就对外提出了向云靠拢的业务战略，也就是‘云为先’。但实际上对内部，他最先提出的是企业文化转型，在我看来，没有人比他更重视企业文化了。”这是陈艳燕谈及纳德拉时，传递出的“关键信息”。“在《刷新》这本书里，纳德拉将CEO的‘C’解读为文化（Culture），而不是传统意义上的‘首席’。因为只有将组织文化置于首要位置，鼓励去听、去学，并以使命为导向激发个人的热情和才华，微软才能真正实现重生。而实际上，这几年来微软取得的成绩，都充分验证了这一点。” 陈艳燕解释道。
为了加快速度推进文化和业务转型，萨提亚向所有在微软工作的人提出了一个问题，微软为什么存在？从而诞生了微软全新的使命，即“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”。这为微软重新注入了活力、重新激发了生命力。
“成长型思维”，自内而外推动变革
微软战略转型选择以成长型思维为核心，推动企业文化变革。纳德拉希望每一个员工都能具备成长型思维，希望将微软转变成一个学习型企业。这一理念来源于斯坦福大学教授卡罗尔·德韦克提出的两种思维模式：固定型思维模式和成长型思维模式。在面对挑战的时候，具有固定型思维模式的人往往会选择那些能明确证明自己能力的任务，而放弃那些可能会导致失败但却能开辟一片新天地的任务；而具有成长型思维模式的人却与之相反，他们具有好奇心，喜欢接受挑战，喜欢在挑战和失败中不断学习和成长，喜欢在不确定中胜出。
为了让成长型思维得以实施，微软从三个方面来塑造员工：
第一，必须以客户为中心，员工要学会耐心倾听客户的声音，理解客户的需求，从客户那里学习如何让微软的产品做得更好。陈艳燕举例，以前微软的销售部门侧重于维护好客户关系做版权合法化的销售，但是在成长型思维的要求下，这些销售人员要深入学习了解微软最新技术，成为技术型、顾问型销售，通过满足客户的业务战略需求而创造价值。陈艳燕告诉记者，如今的微软内部所有部门，即使是人力资源这样的职能性部门都要学习微软的技术，如了解机器学习、完成微软三朵云——Microsoft Azure, Microsoft 365和Dynamics 365等相关认证。
第二，多元包容的文化，“不只要听，还要尽可能地让其他人去讲，去表达自己的想法”。陈艳燕表示，微软鼓励所有人开放思维、抛开偏见去真诚沟通。微软向全体员工提倡十个包容性的工作行为。比如说，当你对某人出现强烈反应前，先问问自己为什么？在沟通中要学会仔细聆听，直到讲话人认为你已经听明白了他/ 她的意思为止；在征询意见时，包容并寻求来自不同背景的人的意见和建议；当你觉得所处的环境让你感到不舒服，那你需要问问自己，检查一下自己内心的预设等。其目的是要确保每一位微软员工都能践行公司多元包容的文化，共同创建更为包容的工作环境，以使每位微软员工都能找到归属感，做最好的自己。正因为如此，人们在工作中更乐于团队合作，团队的凝聚力也变得越来越强。
谈及第三点时，陈艳燕特别强调，“我们是一个公司、一个微软，而不是各自为政的邦联”。一个微软就是要让所有微软人在协作过程中，都有一个统一的认知，那就是无论在何种情况下，员工首先是作为“一个微软“迎接挑战，其次才会谈各部门如何分工。员工之间互相学习，由彼此竞争转向互相合作，成就彼此。
为了促进合作，微软建立了新的绩效考核制度。新的考核制度除了评价本职工作外，更加关注三个因素：如何采纳别人的建议和想法；如何帮助别人获得成功；以及对公司的发展产生了怎样的影响力。因而，员工要想获得好的评价，还得帮助他人、团队。这样的指导思想促进了微软员工通力合作的积极性，也只有这样，微软才能真正成为“一个微软”。
微软的成长是无数个员工成长的集合
如果说打造成长型思维是成就微软转型的第一步，那么下一步就是：激发员工潜力；帮助员工成长；实现自我价值。陈艳燕表示，微软的成长讲的不仅仅是净利润的增长，还有员工个人的成长。如果每个员工都能在工作和生活中成长，那么微软作为一家公司也会成长。“对于员工来说，我们更应关注他们是否能够与时俱进，真正发挥出技术的潜力。”
第一，使命赋能，将企业的使命与员工使命相结合，创造共同目标。陈艳燕告诉记者，微软相信最行之有效的员工激励策略就是拥有一个让大家信服、让大家愿意为之努力奋斗的使命。纳德拉重新定义了微软的使命，在新使命的驱动下，每一位微软员工都不再仅仅只是微软的员工，他们对自己有了更高的要求，即通过微软去追求他们的个人爱好，进而赋能他人。
车库文化根植于微软创新基因之中，打破了地域、组织和学科的界限。对于微软员工，微软创新车库不仅是极客文化的扩音器，更是充满奇思妙想与动手实践乐趣的手工坊，创意项目的孵化器。只要创意足够好，微软还会提供资源对项目进行支持。例如微软的“Seeing Al” 人工智能应用程序诞生于骇客松（微软每年举办的极客大赛），是在微软一位盲人研究员的帮助下开发的。该应用通过利用微软的认知服务和计算机视觉技术，能够自动识别路标、菜单，甚至是其他人说话时的表情并转化为听觉描述，用新的方式帮助世界各地的盲人和低视力人群用这种方法 “看”见世界。
第二，帮助员工成长。微软持续为员工提供更多成长空间和学习资源，给予员工更多的机遇去提高自身能力。为了激发员工的工作和创新热情，微软提供了大量学习机会，如职业周（Career Week）、学习日（Learning Day）、国际会议（Ready）等，还有各种类型的线上、线下专业培训，技术交流，海外培训等。微软还定期举行本土及全球的多元文化与包容大会以及女性员工工作坊，帮助女性员工群体获得更好的成长空间。
在洞察数字化转型趋势之后，微软认为未来所有的公司都将成为软件公司，而公司上下需要拥有的是和技术公司一样的全新思维方式。所以在微软智能云落地中国的同时，微软在员工的产品知识和技术能力的提高上做了大量投资，推出面向全体员工的技术技能培训，为员工提供不同等级的培训教程。在微软的积极力推下，每一位员工根据不同的角色分工都能找到对应的学习方法，取得相应的技术认证和成就，掌握云计算的最新知识。在微软看来，只有每一个人都掌握最新的变化，成为专家，微软智能云才能与时俱进，在数字化转型中牢牢占据前端位置。
针对新入职的且具有成长潜力的应届毕业生，微软会提供多种机会去探索他们的潜能，如在不同市场和国家地区进行在职培训，这对于渴求更好职业发展生涯的年轻人来说是绝佳的学习和发展机会。在明确职业模式之后，微软会根据员工的技能差距与业务需求提供针对性的人才培训计划。微软的人才培训开发计划遵循“70:20:10”的原则：通过授课、讲座的方式让员工获得10% 的基础专业技能；导师的一对一辅导帮助员工实现20% 的能力提升；其余70% 的知识和技能则需要员工通过直接工作经验获得。
第三，利用数字化工具，给员工提供更好的人力资源服务，帮助员工提高工作效率。为了给员工提供更好的人力资源服务，在微软，数字化从各方面渗透在人力资源管理者的日常工作，包含招聘、员工培训、员工咨询、员工自助服务、绩效考核以及评估部门表现等，不仅提高了生产力，还给员工带来更好的体验。在日常工作中， Office 365基于云的共享协作和文档管理功能，方便员工统一沟通，帮助实现跨部门跨团队实时反馈，无缝对接，极大地方便了企业移动办公需求。不仅如此，基于Office 365云生产力平台的Microsoft Teams，则提供了一站式沟通平台。不同国家不同团队可以借此自定义可扩展的Teams工作区为企业员工带来全新的智能化协作创新体验。
企业同理心让微软与员工“共情”
自由，是每个在微软工作的员工最切身的感受。知乎上有个提问，“在微软工作最大的感受是什么？”其中点赞、评论排名靠前的回答里有这样一段话，“在企业文化无形约束下的绝对自由！你不需要为早上11点才到公司而愧疚（或提心吊胆），也不需要为晚上11点走而感到自豪（或满口抱怨）。”
讲到这里，陈艳燕也忍不住笑谈，在微软工作，就意味着得到了公司给到的最大限度的灵活度。“只要能够按时完成公司交付的任务，员工对于自己的时间安排有着充分的自主权。”她边说边指着会议室外空荡的办公区，“今天是周五，很多人都会选择在家办公。”
除了灵活度和自由度，在微软，所有员工在不同时期都能得到全方位的照顾。比如在女性员工怀孕生产时期，公司内部推行的家庭相关政策不仅包含产假、婚假、陪产假等基本假期，还包含家人看护假、领养假等，让员工有充分的可自由支配时间照顾家人，实现工作和生活的平衡。
这一切都得益于企业的“同理心”。纳德拉认为，“对于合作和建立关系来说，感知别人的想法和感受是一种至关重要的能力。如果我们希望利用技术来满足人类的需要，就必须培养更深入地理解和尊重彼此的价值观、文化、情感和驱动力的能力，来发挥引导作用。”
这种同理心在员工里起到正向作用。陈艳燕说了一件自己亲身经历的事。她有一次出席高管会议，当天有一名新高管入职。微软大中华区CEO一下子就注意到了这一点，当其他高管们讨论内容里出现一些缩写词汇时，他会特地做补充说明，让新加入的高管完全明白缩写词的意思。这样站在他人角度设身处地替他人着想的事情在微软越来越多。 “在这几年中，我能够很明显感受到，微软越来越贴心，企业文化也愈加多元包容。也正是对于这种同理心的认可，员工在打造产品、推动技术更新的时候，更加愿意将人性的温度融入其中。可以说，微软就是这样一家‘有温情’的科技企业。”陈艳燕无不自豪地说。
这样的“温情”，也正在源源不断地投射在业务以外的领域：事实上，微软长期以来致力于通过技术赋能公益组织，并带领员工利用科技的力量，向社会输送正能量。近些年，微软就与红丹丹视障文化服务中心（简称“红丹丹”）合作，帮助视障人士在Azure上搭建了云端有声读书馆，并将《小冰姐姐讲故事》无偿捐赠给红丹丹。视障人士日常听书的方式主要是读屏软件，声音较为机械，难以产生共鸣，而真人录音的样本有限。今年红丹丹给骇客们提出了一个“心愿” ：如何通过技术帮助视障人士打造更多温暖的声音？微软骇客团队积极探索，利用微软神经网络语音合成技术，通过目前较为成熟的微软人工智能女声“晓晓”，并训练新的神经网络男声，努力设计能够大批量文字转语音的平台。
最后，陈艳燕表示，无论是培养员工的成长型思维、激发员工内在潜力，还是最大程度的包容和理解员工，最终的目的，都是一步步成就每一位微软员工的“满足感”，只有拥有了这样的满足感，发自内心地认同企业文化，才能够真正全力以赴的为之努力。基于这一目标，陈艳燕跟记者分享了“5P理论”，这个理论也是由微软全球首席人力官Kathleen Hogan提出的,自下而上分别是Pay（薪酬）、Perks（福利）、People（人）、Pride（自豪感）以及 Purpose（目标）。陈艳燕认为，5P的理论其实并不难理解，就是通过优先满足员工的基础需求，进而带领员工探索更高界别的自我实现，最终达成自我认同和自我满足感。“作为微软的员工，我感到非常幸运。因为我感受到了公司对我的认同，也实现了对自我的认同。我深深地关心和热爱我的每一位同事。我自豪地说，我所在的企业，是一家真正值得我们为之努力的企业，我也一直相信，实现‘予力全球每一人、每一组织，成就不凡’这一企业使命，我也能够为之贡献自己的力量。”
徒宁是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。