喜马拉雅：让每位员工都登上自己的喜马拉雅
作为中国发展最快、规模最大的在线移动声音分享平台，喜马拉雅生动地诠释了什么是互联网时代的“零工经济”和“内容为王”。自2013年上线以来，该平台已成长为现今拥有超过6亿用户、700万主播、1亿+音频和70%声音版权的音频平台领头羊，市场占有率高达73%。喜马拉雅之所以能在5年内取得爆发式成长，与其独特的人才战略和企业价值观密不可分。
尽管受经济下行影响，2019年就业市场双活降低，但在整个互联网行业中，喜马拉雅的人才获取和人才保留依旧态势稳定。在谈及喜马拉雅人才战略的成功所在时，HRVP张磊将之归纳为三点：首先，在高速成长的业务当中始终不忘对稀缺人才的培养和建设；其次，打造具有同理心，如家庭般温暖，高度关注员工工作和生活诉求的企业文化氛围；第三，以主播为价值链条核心，在社会化用工和泛生态人才供应体系建设上贡献价值。
和所有快速发展的新兴行业类似，喜马拉雅人才战略面临的最大挑战之一是腰部人才的匮乏。虽然高层管理者的招聘过程较复杂、难度较高，但由于他们往往是创业元老或是投入大量资源层层选拔的职业经理人，时刻处于公司决策层的高度关注下，岗位匹配度和满足度反而较高。而基层员工由人力部门配合业务部门，基于具体职能进行配置供应，资源也相对充足。但随着公司高速发展，尤其是商业模式日趋复杂的情况下，员工的自我迭代进化，以及对公司整体业务和战略方向的学习与理解难以持续，如何制度性解决人才密度问题，就成为了公司发展的头等大事。
内部孵化和跨界培养弥合腰部缺口
在全公司近3000名全职员工中，张磊将喜马拉雅的人才结构解读为：10%的行业领军人才，20%的腰部核心骨干和中层管理者，以及其他70%的扎实贡献者。具体到喜马拉雅的业务而言，在音频制作、自然语言处理（NLP）、语音识别算法等方向有突出价值的专家，是目前相对急需的腰部人才。互联网音频在国内依然属于较新的行业，市场上的人才储备相对匮乏，目标稀缺人才一方面需要跨界吸引，另一方面则需要依托泛音频生态圈的建设，在内外部孵化培养，形成人才供应链。
为解决这一痛点，喜马拉雅在企业内外部采取“双管齐下”的方式。一方面，在公司内部成立“Boss营”，定期开设管理类课程，以训战结合的模式，在2-3年的周期里高效培养优秀管理者。每次学习结束，员工都能马上将所学内容落实到实际工作中。同时课程内容不断复盘升级，为公司源源不断地培养更多腰部管理者。
另一方面，喜马拉雅也积极探索在泛声音生态中跨界选拔人才。比如，通过招聘手段引进传统广电系统从事内容制作方面的专家，再通过一系列的内部培训，对其进行互联网赋能。公司希望不断培养具备战略理解、商业思考和团队管理能力的领导者，让猛将层出不穷，让喜马拉雅的腰挺起来。
无论从内部基层还是外部传统行业，喜马拉雅选拔潜在管理者的用人模型归纳为“SAPP（Smart, Ambitious, Potential, Performance）体系”，即机敏、内驱、高潜和绩优。“在传统行业，尤其是媒体圈，其实沉淀了大量具有新视角，并且愿意转化思维的人才。对于他们而言，只要敢于尝试、愿意挑战，都比较适合互联网平台新行业。”张磊说。
以攀登者为本的企业价值观
一谈到互联网或独角兽公司，很多人都会将其与频繁的人事变动和“996”的高强度工作模式联系起来。但就这两点而言，喜马拉雅可以说是一家“非典型”的互联网公司。尽管员工平均年龄只有27岁，但喜马拉雅的员工主动离职率始终保持在10%以下，被动离职率在10%到15%之间，整体年离职率在25%以下，远低于高速成长独角兽公司的平均水平。此外，加班文化在喜马拉雅也没有大行其道，大多员工都能保证“985”的作息。这种对年轻员工个人职业发展和生活平衡更友善、更可持续的模式也成为了喜马拉雅吸纳互联网行业人才的一大亮点。毕竟，在只争朝夕的互联网行业，既保证公司的成长，又保证员工的事业生活平衡的企业实际并不多。张磊认为，喜马拉雅之所以能两全其美，与其“以攀登者为本”的企业价值和文化密切相关。
喜马拉雅公司内部有句座右铭，叫“让每个人登上自己人生的喜马拉雅。”在喜马拉雅，公司有一个很大的责任，就是帮助每位员工去实现其个人目标，帮助他们登上人生不同阶段的“喜马拉雅”。实际上企业的大目标往往知易行难，但每个人的小目标相对容易实现。因此在整个公司内部的协作、管控上，喜马拉雅也更倡导合作和利他的方式，从对方的角度出发换位思考，将互联网平台以用户为中心的设计思维应用到管理员工的实践当中。
“作为平台，生态系统是我们建设的核心，如果只关注公司的成长，而忽视了生态的建设，那就会慢慢被生态所淘汰，或者让喜马拉雅与生态渐行渐远。”张磊说。
例如，公司内部为员工量身定制了一门课程，叫做“真我价值”。课程的目的，就在于帮助员工寻找工作、生活以及个人成长中的方向和目标，同时业务主管帮助员工实现真我价值。而对于参加“攀登者计划”等公司内部挑战性更强、压力更大的加速项目的员工，公司会额外配置奖金包，确保他们超额的付出能得到合理的回报。
无论在何种性质的行业或公司工作，员工追寻的都符合“回报三角”，即金钱物质、个人能力提升以及企业平台。员工在回报三角中获取了自己成长所需的养分和能量，企业能够在这一过程中，与员工一起成长并实现商业目标，才真正是实现了个人目标与企业目标的平衡及共赢。
打造“用户即员工”的独特生态
在科技不断颠覆和融合行业边界的今天，企业生态系统中不同参与者的角色也在不断交叉融合，这一点在喜马拉雅这类众创UGC平台上体现尤为明显。在喜马拉雅700多万名主播中，大概有十分之一的人都从该平台中获得回报。这也就意味着，喜马拉雅的员工和用户发生了重合，雇佣关系也与平台和用户关系产生了交叉。从这种相对复杂的生态关系中，张磊看到的更多是机会，而不是挑战。
基于这一价值主张，喜马拉雅人力资源的发展有无限延展性，因为每一个个体既可能是用户，也可能是雇员，还可能是主播、粉丝、内容传播者等等。张磊认为，人力资源工作应不仅仅局限于运营、管控和保障方向，而更应该像投资管理业务，甚至就是公司最大的投资管理部。人力资源的主要工作也不再是简单的招聘和培训，而是基于对组织、人才和能力的投资，将人力资本转化为公司的商业价值，在整个价值链中创造更大价值。
喜马拉雅的人力资源团队，目前正在积极朝这一方向努力转型。以前其招聘和培训团队侧重COE（Center of Expertise领域专家），现在则向HRBP（人力资源业务合作伙伴）侧倾斜。张磊计划，未来喜马拉雅的HRBP团队比例将会占据整个公司人力资源部门的60%到70%。因为人力资源只有在业务一线，才能更靠近用户，更贴近业务伙伴，真实了解他们的需求，进而按照投资理念，去定制人力资源解决方案。人力资源变革只有一个目的，就是为了让人力资源能够随着喜马拉雅业务不断发展，随时精准满足业务不断变化的需求和挑战。
在社会化用工体系上，喜马拉雅进行了很多定向赋能。在喜马拉雅系统性的培训和指导下，很多看似平凡的草根工作者，通过不断锤炼自己、打磨内容，逐渐发现了其人生的闪光点和意义，甚至建立起庞大的粉丝经济实现规模商业转化。2019年10月，喜马拉雅两位年入高达百万的素人主播“有声的紫襟”（陶勇祥）、“牛大宝”（王国良）双双登上《福布斯》中文版30岁以下精英榜，成为音频行业首例登上该榜单的内容生产者。喜马拉雅正是这样一个特殊的零工经济平台，让很多在第一职场中看似没有一技之长的人，能够拾起自己的“偏门”技能或爱好，为他们开辟第二职场，登上人生的喜马拉雅。
张磊认为，作为全世界独一无二的既有PGC（Professional Generated Content,专业生产内容）又有UGC（User Generated Content,用户原创内容）,还拥有海量版权的音频公司，在未来喜马拉雅仍将一如既往保持高速增长，而且有机会成为世界上最大的共享音频平台。因此，将喜马拉雅作为雇主品牌来建设任重而道远，其主要调整很可能来自于跨语言、跨文化，以及不同领域人才对喜马拉雅品牌的理解和践行——如何让今天的声音能够穿越时间长廊，如何让世界各个角落的人们世世代代都能够品味到声音的历史陈酿。
刘铮筝是《哈佛商业评论》中文版高级编译。