院长绩效评价是对医院运营效益和院长业绩的总体评价和分析。院长的管理绩效最终通过医院绩效体现出来。由于公立医院的社会性、公益性、事业单位性质特点，医院的许多过程特征也是院长绩效的重要组成，如：医疗质量、领导班子团结、职工满意度、医院文化等。

上海申康医院发展中心作为市政府的办医责任主体和市级医院国有资产投资运营监管的责任主体，其核心工作之一就是要建立导向清晰、科学合理、有效的激励约束机制，以引导和推进市级医院坚持公益性办院方向，提高医院专业化管理水平，转变运行机制，提高运营效率，更好地服务于患者。为了研制科学、客观、公正地衡量大型公立医院院长绩效的评价指标体系和考核办法，开展了“大型公立医院院长绩效评价指标体系”研究课题。

课题组运用文献荟萃分析方法，汇集了各类医院院长绩效评价思路及模式，对国内外医院绩效评价、企业绩效评价、国资委对经营者的业绩评价等进行深入比较；借鉴平衡计分卡的思想，设计了绩效评价框架；运用头脑风暴法，提出公立医院应承担的职能、绩效评价思路和框架；引入平衡计分卡思想，对评价指标体系的定位、框架、指标、权重而后计分标准等进行了系统研究；运用专家咨询法，通过结构性问卷调查的方式进行了论证。

研究结果表明，院长绩效评价定位在良好的社会效益产出和良好的运营状态，可从5个维度展开，涉及12个目标。维度1：社会满意维度，包括居民对医疗服务满意；医疗费用适宜，药品收入占业务收入的比重适宜；医疗服务质量较优。维度2：管理有效维度，包括医院的人均工作效率高；床位利用和周转的效率高；运营成本控制合理。维度3：资产运营维度，包括资产使用和周转的效率高；国有资产保值增值状况适宜。维度4：发展持续维度，包括专业技术人员的学历结构合理；医院的科研水平较高；有一定的教学工作量。维度5：职工认可维度。

通过整理医院考核文件及文献中的评价指标，形成包含152个指标的备选指标库。然后根据“易得、通用、代表、客观、独立、区分度”的指标筛选原则，结合专家意见，针对综合医院确定了23个绩效评价指标。

权重的确定根据绩效评价指标体系的导向，确定各评价维度的权重分配。经课题组-医院管理者-研究专家多次有效互动，确定了以下导向：强化社会满意，重点考虑患者利益和医院运营效率，淡化运营效益；兼顾医院经营、管理效率和持续发展能力，同时不能忽视职工对医院院长的态度。

根据医院性质将医院分为综合性医院（含综合医院和中医医院）及专科医院两组。综合性医院评价中计分标杆主要以同类医院均值为主，结合排序、历史比较等方式进行评价；专科医院计分标杆以自身上年数据为主，结合排序等方式进行评价，标化方法主要采用分段式标化，易于理解，便于操作。最后得分为百分制得分。

运用2002~2005年医院数据进行模拟测算，以检验绩效评价指标体系和操作办法的信效度，发现问题并寻求解决方法。总体上，基本实现了指标体系设计时“重效率，重质量，重持续，重社会效益，重和谐发展”的理念，把“费用较低、效率较高、质量较好、发展和谐”的医院凸现出来。

以座谈会、书面反馈和走访的形式，征求了申康所属23家医院院长的意见和建议。院长们基本认可现有评价指标体系的设计思路、框架、主要指标的权重和计分办法，并且普遍认为该课题研究和院长绩效评价工作有着从理论到实践相辅相成的重要意义。

在课题研究的基础上，申康医院发展中心制订了《市级医院院长年度绩效考核办法》，建立起对市级医院院长年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。

建立院长绩效考核指标体系，对影响绩效的各种因素进行多角度、多层次的综合分析，纵向比较与横向比较相结合，科学合理地评价院长的管理业绩。

按照市级医院的性质、规模等，实行合理的分类考核，逐步完善绩效考核指标体系。

按照责权利相统一的要求，建立绩效考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度绩效考核结果与院长的绩效奖惩挂钩；历年绩效考核结果，是院长任期考核的重要组成部分。

绩效考核指标体系由定量考核指标和定性考核指标构成。依据指标的功能作用，定量考核指标分为基本指标和修正指标。基本指标集中反映影响市级医院绩效水平，是市级医院院长绩效考核的关键指标；修正指标根据对照、补充或矫正的需要，对基本指标进行调整。基本指标主要从社会满意、管理有效、资产运营、发展持续、职工满意等几个方面进行考核。社会满意方面，主要围绕患者对医疗服务的满意程度、医疗费用控制、医疗服务质量等三个方面，评价患者对医院服务的满意程度；管理有效方面，主要围绕医院提供医疗服务的人力效率、床位运转效率和医疗业务成本控制等三个方面，评价医院的运行效率；资产运营方面，主要围绕资产利用效率、国有资产保值增效等两个方面，评价医院的资产运营状况；发展持续方面，主要围绕医院人力资源建设和医疗科研实力两个方面，评价医院学科、人才建设的成效；职工满意方面，主要围绕员工对院长的满意程度，综合反映员工的要求，反映院长对管理工作的投入、勤政廉政、关心职工等情况。 定性考核是对能够综合反映市级医院运行绩效和院长管理业绩的一些难以量化的因素进行综合评议，是定量考核的补充。考核年度内，院长或医院获得医院管理方面的国家级先进荣誉，给予加分奖励。定性考核主要从平安建设、办院方向两个方面进行考核。因院长失职造成医院发生以下情况的，给予院长绩效考核降级处理。平安建设方面：主要指医院发生重大安全生产事故、医疗事故、违法违纪案件，造成社会影响的；办院方向方面，主要包括：政府指令性任务执行不力的；发生乱收费、不良执业等不规范医疗行为，造成社会影响的。

年度绩效考核的结果是综合定量和定性考核结果的得分，用百分制表示，并根据得分高低分为A、B、C、D四个等级。对年度考核结果为A、B等级的院长，给予相应的精神与物质的绩效奖励；对年度考核结果为C等级且工作业绩较上年有进步的院长，予以鼓励；对年度考核结果为D等级的院长，予以相应的惩戒。

院长对医院上年度运营情况和本人履职情况进行全面总结，并形成年度述职报告。办医主体统一委托社会中介机构，结合年度财务决算审计，对医院的绩效考核数据、全面预算管理的情况进行核查。办医主体根据院长年度述职报告、医院年度财务决算审计报告、医院运行实时数据及其他相关资料，对院长的年度管理业绩评分，形成考核结果与奖惩意见，反馈院长及医院，并计入干部档案，采取奖惩措施。将问题反馈给院长以引起重视并及时改进。院长对年度述职报告及相关材料的真实性负责，若发现弄虚作假行为，将给予年度考核结果降级处理。

增设附加分指标，推进年度重点工作。2007年增设“纵向资源整合”以引导市级医院支援社区和郊区医疗服务，提高基层医疗机构的服务能力和水平，增设“全面预算管理”指标以规范和加强医院预算管理。2010年增设“医保费用控制”附加分指标，要求医院加强医疗费用控制。2012年，增设“医疗收支预算执行情况”考核指标，进一步加强成本、费用管理和控制。

完善计分办法，引导医院更加关注内涵质量。2007年起，调整临床科技创新指标的计分办法，鼓励医院在科技创新方面的纵向进步。2010年起，把市级质控中心的督查结果作为院长绩效考核医护质量指标的数据来源，进一步增强市级医院质量管理意识，提升质量管理水平，保障医疗安全。2012年，引入工作难度系数，在考核中对人力效率、医疗费用等指标进行工作难度校正，引导医院更加关注内涵质量，进一步提高临床医疗服务能力和水平，凸显三级医院功能定位。

要求医院贯彻落实考核结果，改善绩效。各医院根据绩效反馈意见，针对医院在绩效考核中暴露出来的薄弱环节和存在问题，加快转变发展观念、发展方式和经济运行机制，结合年度工作重点，切实采取各项有效措施，加强医院内涵建设，着力改善运行绩效。

推进医院内部绩效考核，转变运行机制。在院长绩效考核的引导和推动下，推进医院内部运行机制转变，建立新的医院内部绩效考核和分配制度，制订以患者满意、岗位工作量、服务质量、病种难易度、临床科研产出和教学质量、成本控制、医药费用控制、医德医风等为核心内容的医院内部绩效考核指标体系、绩效考核办法和与之相应的分配方案，彻底改变将医务人员收入与医院或科室经济收入直接挂钩、以收支结余为基数的分配模式，维护医院公益性，体现医院更加注重内涵质量和运行效率，调动医务人员积极性，不断提高医疗服务能力和水平，为公立医院改革人事制度、完善分配激励机制、实施绩效工资改革打下了坚实的基础。

深化医院绩效监测分析，加强管理。申康中心通过对医院绩效运行数据的月度监测、季度分析和年度考核，真实、客观、量化地了解医院的运行绩效，并逐步实现绩效数据采集从静态、阶段性向动态实时转变，分析内容从业务量、费用和效率向加强运行监测转变，分析深度从面上普遍情况分析向同类医院、医院间的同类科室和病种比较分析转变，以进一步发挥绩效监测分析对医院经济运行和内部绩效管理的支撑作用推进市级医院走良性、健康、可持续的发展道路。同时，申康中心还建立了市级医院季度绩效分析报告制度，组织各院绩效部门每季度开展季度绩效运营分析，为院领导决策提供支持。

深圳市于2011年建立了综合目标管理责任制，由深圳市卫生与计划生育委员会（以下简称深圳市卫计委）与市直属医院签订《综合目标管理责任书》（以下简称《责任书》），明确了卫生行政部门与公立医院双方的责任和义务，确定了对公立医院公益性、社会责任、持续发展、成本效益、优质服务和员工激励等六大类综合管理考核目标，并规定每年进行一次绩效考核。

《责任书》中明确了卫生行政部门监管等行政职能定位，界定了卫生行政部门与公立医院的责、权、利界限。

卫生行政部门履行行业管理、公共服务职能。包括三个方面的责任和义务：一是规划、标准和政策支持义务，依法承担卫生政策法规制订及监管、发展规划编制及监管、行业标准制订及监管、医疗服务质量监管、卫生服务绩效评估、卫生行业信息发布以及卫生机构、医务人员、医疗技术准入管理等职能；二是行使政府对公立医院的所有权，负责任命公立医院管理团队成员，统筹公立医院的资源配置，履行政府公立医院出资人职责；三是行使对公立医院的行业管理权，对公立医院的工作进行业务指导和行业监管。

医院管理团队负责具体经营管理事务，可自主用人、设岗，制订分配制度等。包括四个方面的责任和义务：一是依法科学民主行使管理职权，实行院长负责制；组建医院组织管理架构和管理团队，确定医院岗位设置方案，内部分配实施办法、年度预算方案，聘用工作人员和实施岗位绩效考核；组织开展医疗卫生业务，自主与开展医学科研、教学、技术交流与合作；二是维护良好的医疗服务环境的义务，开展卫生文化建设活动，建立医疗技术风险预警机制，完善医疗技术损害处置预案，建立患者投诉处理制度，妥善处理医院突发事件；及时妥善处理医疗纠纷；配合有关部门治理医药购销领域商业贿赂行为，促进医务人员廉洁执业；三是实现医院综合管理目标的义务，实现医院综合管理目标；完成深化医药卫生体制改革、公立医院改革的相关任务；确保医院资产安全、完整；服从上级部门依照职能、依法作出的安排；四是保障职工的合法权益的义务，建立健全职工代表大会制度；科学合理安排员工工资福利待遇，保障临聘人员的工资和福利待遇，为医务人员提供较好的工作保障、良好的外部执业环境；支持医疗卫生行业的社会组织的建设；落实’平安医院”创建工作任务。

一要优化资源配置，明确人员编制和规模，建设“有限医院”，从规模扩张向内涵建设转变；逐步推进普通门诊与专科门诊分离，到2015年，专科门诊总量占门诊总量的70%以上；二要降低服务成本，推行基本医疗服务标准化；落实社保部门规定的基本医疗保障药品目录备药率、使用率及自费药品控制率等考核指标，落实卫生部门确定的基本药品使用比例、药品收入占业务收入比例；严格执行财政补助、医疗收费、医疗保障、医疗救助等制度；三要提高工作效率，医生日均担负诊疗量、医院病床使用率、平均住院日、基本药物使用比例和药品收入占业务收入比例等都必须达到合理的指标。

一要坚持以患者为中心，医院必须始终把社会效益放在首位；二要完成政府职能任务，医院应完成卫生下乡、对口支援、组派医疗队等任务；承担突发公共卫生事件和重大灾害事故紧急救治任务；向社会研究机构开放医学重点实验室、医学科技文献资源共享平台，支持生物医药企业在医院设立药品临床试验基地、医疗器械公共研发平台，支持医药卫生产业发展；三要落实应急管理责任，突发公共卫生事件和法定传染病报告率、救护车出车平均反应时间必须达到规定的要求；四要落实公共卫生责任，医院必须按照卫生部门的要求，开展基本和重大公共卫生服务项目；开展健康教育、科普宣传，普及防病知识，促进市民健康素养的提升；五要落实环保低碳责任，医院要促进绿色环保医院建设；医疗废弃物处理合格率和医疗污水处理合格率等必须达到规定的要求。

一要承担教学培训任务，实施住院医师规范化以及高级专科医师培训项目；建立学科带头人和研究生培训制度；资助本院专家带徒培养一批年轻的技术骨干；二要承担重点学科建设任务，医院必须按国家、省、市重点学科建设规划完成重点学科（群）建设，在一个评审周期内，重点学科建设达标率100%；三要承担医学科研和学术交流任务，核心期刊、SCI摘要和论著、科研成果等数量达到规定的数量；深化院际、院企、院校医教研合作和交流；四要保障医疗安全，无重大医疗事故发生；五要实行质量经营管理制度，医院必须抓好基础质量管理，严格控制流程质量、终末质量。

一要人员控制，医院行政管理人员数占总人数比例、人员支出占业务支出的比例必须达到规定的指标；二要成本控制，医院必须按照国家卫生计生委《医院财务管理制度》等有关要求，实行全成本核算和后勤服务外包制度；医院每百元业务收入支出逐年降低，通过五年的努力，达到比较理想的控制目标，最终实现依靠自身业务收入实现收支平衡；三要两费控制，医院必须制订和落实有效的管控措施，强化对医药费用增速较快的疾病诊疗科目和费用的监管；“十二五”期间，要求医院每门诊人次费用、每住院人次费用年递增率控制在4%以内的要求；四要管理绩效，医院必须严格预算管理，健全财务分析和报告制度，保障当年收支平衡。

一要便捷服务，减少排队。医院必须推广使用全市统一的数字化医院管理系统和居民健康卡；在非流行性疾病高峰期，挂号、收费、取药等候时间控制在30分钟以内，预约候诊时间控制在15分钟以内。二要知情服务，减少误解。医院必须实行“医务公开”；实行医疗服务价格公示制、门诊费用清单制、住院费用一日清单制。三要规范服务，化解纠纷。开展与医院等级、功能相符合的医疗服务项目；实施医师定期考核制度；开展卫生文化建设和“三好一满意”活动，创建“构建和谐医患关系示范岗”；加强药事管理，治理医药购销领域的商业贿赂行为；建立风险防范机制，完善医患纠纷调处机制。四要周到服务，提高信誉。医院必须设置门诊信息管理平台，提供信息公开、预约挂号、叫号、报告单打印、满意度评价、投诉管理等服务；全面推进预约诊疗服务；全面实行优质护理服务；实施临床护理包干责任制。

一要分配制度满意，医院必须实行综合绩效考核、岗位绩效工资制度，使医务人员的工资与其服务能力、工作量、工作质量等指标挂钩；二要福利待遇满意，医院要合理提高医务人员的收入水平；临聘人员与在编人员的绩效工资同工同酬；积极推行人员编制标准管理制度、职业年金制度，保障临聘人员的养老、医疗、工伤等社会福利待遇；三要事业发展满意，医院要为医务人员职业发展提供医、教、研等方面的条件；积极推动医师多点执业，为医务人员到社会医疗机构、基层医疗机构执业提供便利；四要从业环境满意，医院要加强对医院和医务人员的正面宣传，树立和宣传先进典型，提高医务人员的社会认可度和职业荣誉感；维护医院良好的执业环境，保护医院和医务人员的合法权益。

深圳市卫计委与直属医院每5年签订一次《责任书》，每年制订具体的考核方案，按《责任书》规定的管理目标和当年的工作重点对公立医院实行绩效考核。公立医院绩效考核结果分A、B、C、D、E五级，考核结果与医院管理团队的表彰奖励、绩效工资、聘任挂钩。完成综合目标管理情况良好的医院管理团队成员可享受高出本院职工平均工资水平数倍的绩效工资。对于工作特别突出或作出重大贡献的给予其他方面的表彰和奖励。未能完成综合管理目标的绩效工资不得高出本院职工平均工资水平，并视情节给予提醒注意、黄牌警告，直至交流轮岗、解除聘用合同。因卫生行政部门职能缺位、越位、错位造成综合管理目标不能实现，或给医院造成损失和影响的，追究卫生行政部门相关处室和有关人员的责任。部门领导负相应领导责任。

深圳市卫计委还严格按照《责任书》确定的考核项目，制订具体考核方法和指标。同时，根据不同阶段工作重点的转移，对指标的权重比例进行调整，引导公立医院按照政府的要求完成改革发展任务，实现政府管制的目标。注重患者满意度和医务人员满意度，强化第三方评价，引导公立医院坚持以“患者为中心”的服务理念。

自成立以来，深圳市公立医院管理中心就力图改革目前的医疗人才评价体系，试图引进新的体系。2013年，该中心与市医学会合作，借鉴美国医保管理中心RBRVS，研究开发出了一套医生技术等级较为科学的评价体系，也就是9级评价制度。

9级评价制度的具体设定方式为：

1~3级（基础层）：以过往3年手术量为主要的考核标准，不涉及手术难度，平均每年达到门槛分数即可。

4~6级（中级层）：除手术量外，4级以上对手术难度系数有要求，要求大于或者等于本级平均难度系数手术量的50%。

7~8级（核心层）：在中级层上对学术声誉有要求、要求担任专业学会的委员及以上任职或者发表论文达到一定水平及其他。

9级（最高层）：在核心层上要求在国家级专业学会任职及其他条件。

华西医院始建于1892年，开放床位4800张，职工7000余人；设39个临床科室（另有7个综合病房），15个医技科室。2010年门诊量3 147 492人次，出院患者158 745人次，手术76 806台次。在复旦大学2009年度中国最佳医院排行榜上，以科研得分20分名列全国第一。有9种学术期刊在院，均为中国科技论文统计源学术期刊，其中3种被MEDLINE数据库收录。

1989年华西医院成立医院经营管理办公室，负责医院绩效考核、奖金分配及科室的运营管理。医院经营管理办公室先后隶属于院办、财务处。2009年成立运营管理部，下设运管科和经管科。运管科负责科室运营管理，评估管理。经管科负责医院内部绩效管理、奖金分配和项目管理。

华西医院根据不同时期医院的战略调整，分阶段制订医院绩效目标。1994年，医院确立以扩大规模，加强基础建设，提升服务量为主的“做大”战略。医院引入了企业成本核算、成本管理的理念，内部绩效管理以效益指标为主，增收节支。1996年医院发现以效益指标为主的绩效考核，导致部分科室导向与医院公益性的功能有所背离，遂调整绩效指标，将效益指标与效率指标相结合，但仍偏重效益指标。2000年，医院绩效指标体系不断调整，不断加重效率、质量指标的权重。2005年，医院基础建设全面完成，开设4800张床位。医院战略发生重大改变，以做强学科建设为主要目标即“做强”。医院开展学科评估，要求所有学科明确在全国的定位及发展方向，通过与聘任制度衔接，要求每位高年资医生细分亚专业，每个亚专业目标瞄准全国前五甚至是全国前二。同时启动人事分配改革。

华西医院2005年的人事分配改革核心为生产方式的改变。将医院员工按照职业特点和工作流程，划分医疗、护理、医技、行政、后勤、科研、教学七大体系。按各体系不同的成长规律、劳动强度及创造价值的不同，进行不同的绩效考核、奖金分配，使之围绕学科建设。医院以专业化管理，让专业人员做擅长的事情。在大学科下，高年资医生细分亚专业，每个专业的学术带头人下可设1至若干个医疗组长，实行医疗组长负责制，科主任仅作为组织者、服务者。

医院建立了以347个医疗组长为核心层，以主治医师群体为骨干层及住院医师为基本层的人员金字塔。对不同层级的人员采取不同薪酬分配制度，绩效考核以核心层为主。对基本层定额定薪，对参与医院运营的骨干层采取半固定、半绩效的形式，只对为医院创造主要价值的核心层2000余人实行全面绩效管理。医院人员成本约占收入的23%~24%，其中医生系列占40%，护理系列占27%~28%，行政系列占10%。

医师系列考核以医疗组为单位，每个亚专业下可设1到若干个医疗组，考虑医疗安全边际问题，一般外科系统每医疗组14张床位，内科系统每医疗组16张床位。医疗组长由科主任申报，经医院管理专业委员会考核、授权产生。

医师绩效考虑定位，整个医师系列共分为12级，不同级别的医师从事相同工作时每单位工作量报酬不同；相同级别、不同专业，综合其职业生涯等因素，每单位工作量报酬也不同。例如，手术系列的医疗组长一般为博士以上，37~38岁，较非手术系列、医技系列医疗组长其职业生涯短，岗位风险高，在设立绩效时充分考虑这些因素。建立各级医师严格的准入制度，除学历、职称、年龄外，对其医疗、科研、专业排名进行考核。绩效考核选取指标以写实、量化、循证为原则，以效率指标、质量指标为主，淡化效益指标。效率指标以工作量为最重要指标，并通过标准化的科学方法将劳动强度、成本等多方面的质量、效益、效率指标归纳建立风险系数，成为医院指挥棒。手术科室经过5年的数据测算、3年的准备，建立了5000多项RBRVS系数，非手术科室建立了DRG系数。考核抗生素使用、ICU患者数及处方规范等质量指标。奖金分配与收入完全脱钩，鼓励医生开展高、精、尖业务，例如：一台肝移植手术收费7000元，但医院根据RBRVS系数给予分配10 000元左右。同时也通过免费、标准化培训网络单位医生，为医院输送各类疑难病例，使西南部的疑难病例在华西聚集，提高各学科的学术地位。以医嘱作为工作量的依据，使医生跟着患者走，鼓励专业间的学术融合，使病床资源使用效率最大化。

护理系列考核以护理单元为单位，由护理部统一管理。护理单元根据护理风险系数、劳动强度分为6级。考核指标主要分三方面：①以床日计算工作量×级别系数，最低级别系数为0.8，最高级别系数为1.6；②夜班工作量。医院重视8小时以外的医疗安全，要求高年资护士全部上夜班，各级护理人员夜班数量不同；③成本管理。以床日成本下达标准，作为15%的成本奖励。

行政系列实行动态岗位管理，宽带薪酬，体现成长，自身有交叉。根据职能部门对工作流程的描述，测算岗位数，划分关键岗位、基本岗位，设立岗位系数。

行政系列薪酬75%为岗位薪酬，25%为绩效薪酬。绩效薪酬主要奖励能提升服务空间的变革项目。每季度、每年度各职能部门提交项目书，包含立项思路、预期目标等内容。一旦立项，由主管院领导进行项目管理，追踪评估，最终由院办公会按评价体系分为三级，给予不同的绩效薪酬。岗位薪酬以描述性工作完成量考核。管理人员分为十级，每年考核80分以上为优秀，连续三年优秀可越级晋升，三年均为合格则保持原级别。以科长为例，考核指标60%为客观指标，40%为主观指标，分为六方面：个人业绩（核心期刊论文发表数）；管理业绩（描述性工作指标完成情况）；人才培养（所负责团队学习情况）；临时性任务；党委评价（干部会出席情况、请销假制度、职代会评价、组织部调研）；院领导评价。在行政职能科室的绩效考核中引导专业化管理、创新能力建设和团队的成长。

以工作量为主要指标，根据工作强度设立系数，维护成本打包计入。并采取超额奖励，分段累进。

华西医院拥有200亩的科研大楼，100余人从事专职基础科研。专职科研人员按项目或实验室引进，按其级别给予配备底薪。对于课题、SCI论文给予配套基金，但主要用于团队建设如招收研究生、派送人员进修，SCI论文最高影响因子个人奖励仅4000元。对临床人员的科研将其纳入各级医师准入门槛和学科评估，对获得自然基金给予加岗和配套经费。