第3章 实干：用踏实的工作作风夯实事业的基础
在现代企业管理中，很多人都十分推崇彼得·德鲁克的目标管理，因为目标管理能够有效地为企业的发展与改革确定明确的发展方向。而在很多企业管理者大力推行目标管理的同时，他们也没有忘记彼得·德鲁克的另一句管理箴言：“企业管理在很大程度上其实是对人的管理。”也正是基于这样一种理论，企业管理者在落实企业目标管理的同时，也在大力弘扬实干精神——他们明白，要想使企业得到有序的良性发展，并在实现目标管理的同时将过程中所遇到的种种困难和挫折及时有效地化解掉，实干精神是必不可少的。因为只有企业的所有成员都拥有了一种踏实肯干的工作作风，企业才能在无形之中提升自身的向心力和凝聚力，从而夯实企业的基础。这就是说包含企业管理者在内的所有企业成员都要具备一种不怕吃苦的实干精神，而作为企业的带头人，仅有响亮的口号是无法从本质上唤醒员工的积极性的，只有企业的领导者以身作则，整个企业的成员才能真正拧成一股绳，提高企业在市场上的竞争力。
1．处境再难也要有敢啃“硬骨头”的精神
无论是在政界还是在企业界，踏实肯干历来都是构造一个团队的基石，这是因为，无论是政府官员还是企业的高级领导，他们身上都会有一种带头作用。比如政府官员所代表的并不仅仅是其个人，这也就决定着无论是他的一言一行，还是做事的风格，都必须做出一种表率——他们看似十分平常的工作行为，所产生的作用往往是巨大且具有深远意义的。因为一个政府官员甚至是一个普普通通的公务员，他对待工作的态度都会在无形之中影响基层工作人员或是普通百姓。同样的道理，企业的管理者，无论是企业的执行总裁还是各部门经理，他们的言行同样会关系到基层员工对待工作的态度，进而影响整个团队的进与退。尤其是当企业在面临巨大困难的时候，领导的示范作用更是不容忽视。虽然企业能否经受得住考验，在很多时候经理人的决策起着至关重要的作用，但领导是否能够做到以身作则也至关重要——这关乎企业的决策是否能够拥有高效的执行力，而执行力的强与弱则直接关系到企业是否能够经受住时间的考验，永远立于不败之地。
从某种程度上讲，执行力是衡量企业的重要依据，也是企业的灵魂所在。所以，上至世界500强的企业，下到那些微小的民营企业，它们是否能够在经济发展的大潮中勇立潮头，很多时候取决于企业的领导者是否有一种啃“硬骨头”的勇气和决心，特别是在企业面临最初的创业艰辛和国内国际经济环境出现变故的时候，这种勇气和决心的作用表现得最为明显和突出。因为在企业面临危机之际，也就是企业处于生死存亡的关键时刻，如果连企业的领导者都没有敢于啃“硬骨头”的勇气和决心，那么作为企业的中、低层管理者，甚至是员工们又怎么可能会主动站出来为企业承担一份责任呢？
这种在危难之际敢于挺身而出的例子，在很多企业里都有表现，尤其是在那些世界500强的企业里，可以说不胜枚举。这其实也是为什么那些企业在历经岁月的洗礼之后，依然显得那么有朝气而富有吸引力的原因所在。其中，表现最为突出的就是老牌企业耐克公司。
众所周知，耐克公司最早是由菲尔·奈特和他的大学体育老师——长跑教练比尔·鲍尔曼共同创建的。当时，菲尔·奈特正在俄勒冈大学读书，由于菲尔·奈特一直痴迷于体育运动，并且一心想做一名体育明星，所以和比尔·鲍尔曼相处得十分融洽。但由于菲尔·奈特自身的资质平平，所以他的长跑成绩表现得很平凡，而身为教练的比尔·鲍尔曼却固执地认为，运动员之所以无法取得理想的成绩，并不是由于他们自身的条件所限，而是运动员们所穿的运动鞋导致的。因为在比尔·鲍尔曼看来，如果能够将现有的运动鞋加以改良，他的学生们就会在比赛中取得长足的进步。当比尔·鲍尔曼将自己的这一想法告诉菲尔·奈特的时候，得到了菲尔·奈特的赞同，而比尔·鲍尔曼也决定，他要在长跑成绩平庸的菲尔·奈特身上验证一下自己的这一想法。
在外人看来，他们的这一想法无异于异想天开，甚至是痴人说梦，但是这一对在大学校园里因为运动而结识的师徒却没有这样想，他们开始默默地埋头做起了研究。就这样，比尔·鲍尔曼很快设计出了一款新的运动鞋，而菲尔·奈特理所当然地成为了第一个接受这种新款运动鞋的试用者。
尽管耐克公司最终的成功源于菲尔·奈特与比尔·鲍尔曼带领下的团队的共力，但事实上也无法离开菲尔·奈特与比尔·鲍尔曼两个人在创业之初就始终坚持的实干精神。如果不是比尔·鲍尔曼始终坚持着对运动鞋的研发，那么他与菲尔·奈特也不可能于1964年每人出资500美元成立了耐克公司的前身——蓝带公司。
尽管比尔·鲍尔曼一心想要研制出一种能够提高长跑运动员成绩的运动鞋，但研发的道路却十分艰难。当他们的研究已经走到一定阶段的时候，他们已经无法满足于仅仅让这些运动鞋停留在图纸上或是由菲尔·奈特来检验它的性能，于是为产品寻求更广阔的市场并让他们设计出来的运动鞋能够真正转化为产品就成了他们更高更远的目标。为了实现这一目标，几经辗转，菲尔·奈特在一次鞋类产品交易会上认识了日本一家规模较大的鞋类加工制造商鬼冢虎，而富有商业头脑的鬼冢虎一眼便从菲尔·奈特所带去的图纸中看到了巨大的商机，所以双方一拍即合，由蓝带公司负责提供运动鞋的设计，鬼冢虎负责加工生产（条件之一是只能由蓝带公司独家在美国销售这种运动鞋）。
表面上看来，与鬼冢虎的合作为蓝带公司带来了发展的动因，但事实上蓝带公司却因此面临着更大的挑战。回到美国后的菲尔·奈特便开始了他更为艰辛的创业之路。作为产品的销售商，菲尔·奈特并没有像其他销售商那样去发展二、三级代理商，也没有逢人便推销自己的产品，因为他相信比尔·鲍尔曼的设计理念，他相信与其喊破嗓子不如真打实干地去创业。这一时期对于菲尔·奈特而言，是一个富有挑战的时期，白天他要去做会计师，而下班后还去运动场或是大学校园内推销他们的运动鞋。就这样，他坚持了五年，在这五年里，虽然他们的运动鞋卖得很好，但他依然没有终止自己的本职工作。
蓝带公司的发展，很大程度上源自于菲尔·奈特与比尔·鲍尔曼对运动鞋的坚守和实干，如果他们没有踏实肯干的精神，当菲尔·奈特一次次寻找厂家遭到失败后很有可能就会放弃，也就不可能有后来的耐克公司了。而正是由于比尔·鲍尔曼坚守着对运动鞋不变的设计理念，再加上菲尔·奈特利用业余时间连续五年去推销他们的产品，才最终使得其产品在美国成为了畅销的运动品牌，为公司的发展带来巨大的动力。到1971年时，蓝带公司已经拥有了600万美元的销售额。然而就在这时，令菲尔·奈特和比尔·鲍尔曼意想不到的事情发生了——日本的生产商鬼冢虎此时专程派人来到美国，因为蓝带公司的快速发展让他们看到了运动鞋在美国的巨大市场潜力，所以他们此次向蓝带公司提出了一个苛刻的要求：收购蓝带公司51%的股权。鬼冢虎的行为令菲尔·奈特十分恼火，这使蓝带公司陷入了两难的境地：如果不答应对方的要求，那么对方将会强行中止双方的合作，如此一来，刚刚打开局面的蓝带公司将会面临无法支撑下去的局面；如果答应对方的要求，自己辛苦支撑的公司将会拱手让于他人。不过面对生产厂商鬼冢虎的刁难，菲尔·奈特和比尔·鲍尔曼断然拒绝了他的要求，这也就意味着他们再次将自己逼到了绝境。接下来，他们又重新踏上了寻找合作厂家的道路，就像当初菲尔·奈特独自去大学校园推销运动鞋一样，几经周折，他们终于再次找到了合作的生产厂家，并最终将公司改名为“耐克”，以崭新的姿态出现在了世人面前。
从耐克公司的发展历程来看，如果不是当初日本厂商的故意刁难，蓝带也不会改名为耐克。值得一提的是，当公司处于生死一线的危难境地时，菲尔·奈特和比尔·鲍尔曼并没有过多地去向别人抱怨，而是以自己始终如一的踏实肯干的作风夯实了事业的基础。在蓝带公司更名为耐克之后，比尔·鲍尔曼依然带领着他的团队坚守当初的设计理念，不断地推出新的研究成果；而菲尔·奈特则以他不张扬、敢拼搏、敢于啃“硬骨头”的精神征服了美国甚至是全球的消费者，使耐克这一品牌成为了全世界人们所信赖的运动鞋品牌。
菲尔·奈特与比尔·鲍尔曼这种在公司面临困境时敢于啃“硬骨头”的精神，影响了整个耐克公司的员工，也正是这种踏实肯干的工作作风，让耐克公司始终处于全球同行业的领先地位，在菲尔·奈特退休之后，耐克公司曾几度出现过危机，然而只要公司一出现危机，菲尔·奈特便会挺身而出，而危机也都是因为他的再度出山而顺利渡过。
由此不难看出，无论是政界还是企业界，作为管理层，尤其是政界的领袖级人物与企业的高层管理，不管面临的是多么艰难的处境，只有自身拥有了敢拼敢做的啃“硬骨头”的精神，才能用自身的言行影响基层的员工或团队成员，而不是仅仅喊几句空口号而已。可以说，只有这样，企业乃至国家才能够得到长足的发展。
2．大干之前就要明白：开弓没有回头箭
上至一个国家或地区，下至一个企业或部门，不管是领导者还是普通的办事人员，在完成好自己的工作方面，良好的执行力能够起到重要的作用，但并不是有了良好的执行力，企业或部门就能够真正地将领导的决策顺利并良好地执行和落实下去。比如企业的领导在制定企业发展的目标时，如果没有对行业的现状、政府的经济发展导向做彻底的了解，他们在为企业的发展制定战略性发展目标时，就无法做到“兼听则明”，那么管理者所制定的目标就有可能不具有前瞻性。在这样的企业管理目标之下，即使企业在高效执行力的作用下，很好地完成了上级的部署，企业也很难获得成功。这是因为，执行力固然关系到了目标管理的有效性，但关键在于，从一开始决策者的目标就出现了偏差或是不够完善，即便最后落实得再到位也无法达到正确理解的目的。因此，企业在发展的过程中，或是国家和地区在制定种种目标化政策的时候，并不是急于制定出一种战备性目标，更不是空喊几句口号就能够提升自身团队的气势，而是在制定目标前首先对自己所制定的目标做到“心中有数”、明明白白，这样才能确保目标的正确性，高效的执行力才能够产生它应有的效果。
通常，企业决策者的每一个决策都是根据市场的变化而做出的新的战略调整。虽然这种决策有很大的机动性与偶然性，但是有一点对于每一位企业决策者或是政府领导层都是相同的，那就是无论他们做出怎样的决定，而且不管这种决定是以偶然的或突发的形式表现出来，还是经过了企业管理者的深思熟虑，有一个信念是不会改变的，那就是在大干之前就已经明确了方向，一旦针对这个方向做出了决定，那么开弓就没有回头箭。而这也就意味着，作为一个成功的企业管理者，在他的思想意识里是没有失败可言的，有的只是永不言败、不达目的不罢休的决心和实干精神。
纵观成功的企业，尤其是那些世界500强的企业，或是那些在近些年迅速崛起的企业新贵们，它们之所以能够在短短的数年间就将一个无人知晓的小企业做大做强，自然是因为这些企业的管理者们都有在某一方面的天赋，并且他们及时找到并抓住了企业发展过程中市场的契合点。比如众所周知的乔布斯，只要一提起他，很多人自然而然地就会想到风靡全球的苹果电脑和手机。但事实上，隐藏在无限风光之后的乔布斯，除了他独到的设计理念之外，最重要的是他的实干精神，只不过相对于那些传统产业而言，乔布斯的实干并非凸显在他对美学的研究上。对于乔布斯而言，他并不仅仅是自己实干，而是将他所具有的实干精神贯彻到了整个苹果公司。
乔布斯的实干精神，在苹果公司成立的早期最为明显。虽然现在人们对乔布斯备加推崇，并习惯了他幽默的讲话方式和极富创造力的大脑思维方式，但在苹果公司成立之初，乔布斯并不是一个善于演讲的人，他的聪明除了体现在对市场的敏锐洞悉上，再就是体现在实干上了。因为在乔布斯看来，对于企业的管理层而言，与其整天喊破嗓子去督促员工或是团队，不如用自己踏实肯干的作风来影响下属。事实上也确实如此，正是在乔布斯这一理念的影响下，才有了如今风靡全球的“苹果”。
在1976年苹果公司刚刚成立之际，由其组装的电脑无人知晓，毫不客气地讲，它的知名度甚至都比不上现在的那些组装电脑的小企业。总之，当时在市场上，苹果没有丝毫的优势。尽管乔布斯和他的合伙人沃兹和龙·韦恩都看到了未来个人电脑在全球的潜力，但就当时而言，在销售电脑方面他们根本没有任何优势。因此，在由库房变成的车间里，他们几个有限的员工一边设计和组装电脑，一边还要做许多与此毫不相干的工作，比如销售。因为无论对于哪个企业来说，产品销售永远是关系企业能够生存并继续发展下去的关键。所以，在一边做设计研发的同时，他们也不得不面对产品销售这个最大的问题。
面对一直不兴旺的生意，乔布斯找到了当时的一位零售商保罗·特雷尔。乔布斯并非一个能言善辩的人，在游说保罗·特雷尔时，他除了能够运用自己对美学的理解，将自己在美学上的认识融入到自己的产品——电脑上以外，可以说根本没有任何销售经验与技巧。而当时，个人电脑在美国还未被广泛应用，对于销售商保罗·特雷尔来说，一旦答应与乔布斯合作，也就意味着他将会为自己的这一行为买单，无论盈利或亏损。所以，当时的情况是，乔布斯的苹果公司想说服零售商保罗·特雷尔将自己的产品卖出去，从而为公司的发展寻找契机；而零售商保罗·特雷尔却犹豫不决，一方面他想尝试一些新产品的销售，为自己的生意带来亮点，另一方面又对新产品抱有某种顾虑，害怕消费者不能接受。在这一障碍下，双方的谈判一度进入胶着状态。虽然乔布斯也感觉到了这一点，但他并没有轻易放弃，因为在他和两位合伙人决定成立电脑公司之前就已经做好了一个决定，并且明白了一个问题，既然三个人决定成立公司，那么在公司未来的发展过程中，无论遇到多大的困难，他们都要勇往直前地去奋斗和努力，开弓没有回头箭，既然决定了就要勇于面对，就要以实干来实现自己的梦想。
在与零售商保罗·特雷尔经过数次谈判未果之后，乔布斯也有些束手无策，但困难反而更加激发了他心里的斗志。作为一名以经营理念著称的创业者而言，乔布斯很快想到了自己的所长，那就是自己的产品，因为他们成立的是电脑公司，自己擅长的同样也是电脑，所以，当他再次与零售商保罗·特雷尔见面后，没有再游说对方销售自己的电脑，而是在保罗·特雷尔面前演示起了苹果公司组装的电脑，并且将自己对苹果电脑的设计理念也一一告诉了保罗·特雷尔。正是乔布斯这个看似不起眼的行为打动了保罗·特雷尔，以至他不再犹豫，认同了乔布斯的理念。这样一来，很快他便决定，要和这家小公司一起冒一次险。于是双方签订了一份合同，保罗·特雷尔购进50台电脑，乔布斯一个月后交货。
以当时苹果公司的条件和工作人员来说，一个月生产出50台电脑几乎是不可能的事，但为了完成公司的第一笔订单，乔布斯没有退缩，也没有过多地去抱怨，而是和沃兹及龙·韦恩两位合伙人带领着几名员工一头扎进了那间破旧的库房。当时正是夏天，酷热难耐，他们每周至少工作66个小时，却没有一个人叫苦叫累，因为他们明白，公司既然接下了这笔订单，就一定要在规定的时间内将电脑生产出来，况且在签订这笔订单时对方已付了定金。因此，从某程度上讲，这看似小小的50台电脑的生意，对苹果公司而言却是十分重要的。所以，在乔布斯等人没日没夜地工作下，他们终于在第29天的时候将50台电脑完全组装好了。事隔多年，龙·韦恩回忆起当时的情况依然十分感慨，因为在他们看来，这50台电脑能够如期交货简直就是一个奇迹。
事实上，苹果公司的发展在很多人眼里都是一个奇迹，而人们的目光也都集中在了乔布斯睿智的头脑上，但从苹果公司所接到的第一笔生意来看，苹果公司的成功在很大程度上并不只是依靠乔布斯的大脑，还有他自始至终都没有改变的实干精神。此外，还有一点对他的成功起了关键作用，那就是在每一次大干前他都会坚持一种理念：只要做，就不给自己留后路，就像拉开的弓，是没有什么回头箭可言的，有的只是勇往直前。也正是基于这种理念，乔布斯在离开苹果公司之后，能够成立独立公司皮克斯动画工作室，并且推出了全球首部用电脑制作的动画电影《玩具总动员》。后来苹果公司面临危机，不得不请乔布斯再度执掌公司。回到面临巨大经济危机的苹果公司，乔布斯通过自己的力量使得苹果公司重新变得强大起来，而这种强大的支撑品就是由乔布斯设计出的平板电脑。
从乔布斯身上可以看出，他之所以能够在不同的行业里做出令世人惊叹的成就，凭借的就是实干精神。但实干并非是简单地埋头苦干，而是在大干之前一定要清楚地意识到——开弓没有回头箭，即一旦做出了选择，那么在随后的奋斗中就不要给自己回头的机会。可以说，只有这样，才有可能取得成功。
3．前进的路越是冒险越要敢干
有这样一些企业，在最初成立的几年，几乎无人知道它们的存在，但是在经历了数年的发展之后，这些公司却突然出现在人们的视野中，并且有些公司还直追那些同行业的老牌企业。这种现象的出现固然是经济发展给一些企业提供了一个良好的大环境，但从很大程度上来讲，一家企业或是一个机构，要想在同行业中取得成绩，关键还在于企业或机构的带头人，而他们之所以能在竞争激烈的市场上带领自己的企业或机构取得成功，很多时候并不是因为他们对当时市场的把握有多么准确，而在于他们能够抓住那些稍纵即逝的机会，然后采取脚踏实地的工作作风，带领企业员工或机构成员朝着既定的目标努力，直至实现既定目标。可以说，也正是企业管理者具备这种踏实肯干的工作态度，才最终成就了他们的事业，并使他们管理的企业得到了长久的发展。
踏实、肯干几乎成为了企业成功的基石，而这也是企业得以发展的原动力，对于创业者而言，更是必不可少的素质之一。一个人刚刚成为了某个部门的领导，或一个公司刚刚成立，如果没有踏实肯干、实事求是的精神，只是让自己出现在某些会议上空喊口号，那么即使是将喉咙喊破、嗓子喊哑，也无济于事。而部门的领导者也无法真正将这个部门带领好，企业的管理者同样无法促进企业的发展。
做企业或是做管理，和做人有很多相通的地方，比如在如今经济高速发展的时代，一个企业如果无法做到与时俱进，那么就会像人一样，迟早会被时代所淘汰。因此，一些企业的管理者或带头人，他们往往都有一种居安思危的意识，也正是这种“忧患意识”才使企业得以长久发展。而在企业管理者这种“忧患意识”的影响下，为了谋求更大的发展，很多企业都加速了前进的步伐。在这方面，那些位居世界500强的或大型或老牌的企业，反不如那些在近些年崛起的新兴公司表现得明显。但如果从这些老牌公司的创业之初来看，其实和那些后来者是一样的，它们只不过是成立的时间不同罢了。创业初期，从首席执行官到普通员工，也都具有踏实肯干的实干精神，在前进的道路上越是冒险反而越是斗志昂扬。只不过，有些企业发展到后来，却脱离了原来正确的发展路线。
当然，更多的老牌企业还是保持了创业之初就树立的脚踏实地的作风。众所周知，微软是IT产业当之无愧的龙头老大，尤其是其创始人比尔·盖茨的个人财富更是在长达数年的时间内始终位居全球之首。在比尔·盖茨的带领下，微软在IT业的地位是其他企业无法望其项背的。从比尔·盖茨将自己编写的一个程序卖给他的老师开始，就注定了他具有在前进的路上越是冒险就越会努力去干的实干精神。其实不仅仅是比尔·盖茨和微软，还有一家IT公司在成立之后，同样在短时间内迅速崛起，并且其创始人被称为“世纪网络第一人”，这个人就是雅虎的创始人杨致远。
作为互联网公司的领头人，杨致远和他的合伙人大卫·费罗在创建雅虎时所面临的决不仅仅是只要具有踏实肯干的实干精神就能够奋力前进的问题。雅虎的创办只是因为杨致远和大卫·费罗一时的兴趣，但随着他们的搜索引擎越来越受到大众的欢迎，两个人不得不靠整日没命似的搜集、增加分类来完善网站。到后来，随着杨致远和大卫·费罗无休止地完善产品的不足，使得他们的搜索引擎不仅超过了如Infoseek、Worm、WebCrawler与Lycos等众多竞争者，而且还受到了越来越多人的喜欢。在发现雅虎背后潜在的商机后，两个人将其更名为Yahoo！。这之后，杨致远和大卫·费罗一边继续完善自身的不足，一边积极寻求投资者的介入，以使Yahoo！真正走向市场。但是他们怎么也没有想到，尽管Yahoo！背后蕴藏着很大的商机，但在前进的路上却充满了风险，这也就意味着他们想要继续向前迈进，就必须去冒险。
最早找上杨致远的是风投公司。路透社抢先开始了与Yahoo！的合作，但正如路透社的市场部副主任泰森所说那样，在与Yahoo！的合作中，路透社利用Yahoo！扩大了自己的影响，但Yahoo！却没能从中捞到什么实惠。无奈之下，杨致远只好请一位同学制作了一份“商讨计划书”，从此开始了主动与风投公司的联络。那些日子，他们每天只能睡四个小时。而随后在与“美国在线”的接触中，对方提出的条件更是苛刻，表示不仅要他们将Yahoo！卖给“美国在线”，还要杨致远与大卫·费罗成为他们的雇员。而且“美国在线”在保证会让他们成为富翁的同时，还一再威胁他们，声称如果不将Yahoo！卖给他们，他们将会扶植另一家搜索引擎将Yahoo！挤垮，但最终他们还是拒绝了“美国在线”。
随后，杨致远又和微软、CNET以及MCI等公司进行了谈判，但最终却只获得了网景公司的支持——马克·安德森将网景浏览器上的一个重要的按钮指向了Yahoo！，而这也就意味着，只要使用网景浏览器的用户一点那个按钮，就会看到Yahoo！，这一行为使得Yahoo！很快便名声大振。然而此时的杨致远和大卫·费罗的日子却并不好过，因为依然没有人来投资Yahoo！这么一个被很多人都看好的产品。直到后来硅谷最负盛名的红杉资本公司的莫里兹找到了杨致远，而当时的杨致远与他的伙伴们还挤在一间窄小的办公室里，并且他们的办公室里满地都是比萨饼盒，可谓一片狼藉。在莫里兹看来，当时的杨致远和大卫·费罗几乎已经分不清白天与黑夜了。确实，对于当时的杨致远来说，无论条件如何艰苦，他们都不在乎，他们在乎的是尽快借到资本，以便使Yahoo！得到发展。
对于红杉资本公司，初入商界的杨致远和大卫·费罗都没听说过，只是从红杉提供给他们的资料里发现，这家公司曾经以风投的形式投资过网络硬件商Cisco系统和苹果电脑公司，但是否确有其事就难说了——美国的风投公司有很多，至于陷阱也是花样百出，所以在和这些风投公司打交道的时候，一不留神就会成为对方猎食的对象。但对于当时的杨致远和大卫·费罗来说，他们几乎已经到了无路可走的地步，红杉资本此刻向他们伸出了手，愿意投入200万美元，虽然很难讲是机会还是陷阱，但他们还是决定与对方合作。至此，Yahoo！才开始走上了真正的发展之路。但在红杉资本公司的资助下，Yahoo！并没有走多长的路，很快便再次遇到了相同的问题。
在当时来讲，Yahoo！虽然有一定的广告收入，但能转化为现金的却很少。无奈之下，杨致远不得不将目光瞄向了日本的一家财团——软银。相对于红杉资本而言，软银更具实力，但是软银所提出的要求却没有红杉资本那么简单，而是以收购Yahoo！股份的方式对Yahoo！进行投资，起初是5%，而后还会逐渐增加。和红杉相比，软银的做法表面上看起来会对Yahoo！有很大帮助，起码在一定时期内可以解决Yahoo！所面临的现金流短缺的问题，但是这一做法无异于饮鸩止渴，一旦Yahoo！出于战略发展的目的需要大量的资金时，虽然软银可以为他们提供现金，但却要一点点从Yahoo！身上割肉，而一旦软银得到了Yahoo！大量的股份后，杨致远和大卫都很清楚，其实这就和当初“美国在线”所提出的要求是一样的——对Yahoo！进行绝对控股和收购。但即便如此，他们还是决定冒一次险，即接受软银少量的投资。因为他们明白，在前进的路上一定会遭遇到很多的风险，不去冒险也就不会取得成功。不过，杨致远在渡过这次难关之后没有再继续寻找资本的介入，而是以公司上市的形式将募集资金的矛头直接指向了资本市场。
从杨致远的经历中可以清晰地看到，当他与大卫·费罗成立Yahoo！之后，他们心里就已经明白了未来所要历经的困难，但是在亲身的经历中，每次面临风险时他们反而变得更加坚决，更加敢干，并用自己始终如一的实干精神，最终战胜了各种困难，成就了自己的事业。所以说，一个企业管理者在前进的道路上拼搏时，越是冒险越是肯干的行为是一种实干精神的体现，也只有这样才能取得事业上的成功。
4．改革就要真改革
无论是事业单位还是企业单位，要想得到健康发展，对于单位的决策者而言，就必须时时刻刻存在一种改革与突破的意识，对企业决策者来说尤其如此。在瞬息万变的经济环境下，企业是否能够得到长足发展，主要取决于企业管理者是否具有足够的市场敏锐度，及时发现企业自身存在的问题，并及时针对这些问题做出正确的调整。而这也就意味着，企业必须不断改革，以适应市场的变化，才能不断地发展。
有着“现代管理学之父”之称的彼得·德鲁克认为，在企业或是非营利组织里，有90%的问题都是相同的，只有10%的问题才是专门属于这个企业或组织的个性化问题，而这也就意味着，无论是在那些以非营利为目的的政府部门或团体组织，还是在那些以盈利为目的的企业里，管理者，的决策发挥着很大的作用。而作为一名管理者在实现企业目标管理的时候，做出顺应时代发展和符合市场运行规律的改革就成为了一种必然。在这一改革过程中，影响企业顺利改革的关键性因素，一是企业缺少实干精神，二是在改革当中企业所表现出来的畏首畏尾的现象。因此，企业要想得到健康发展，就必须将这两个因素放在头等位置来对待。
实际上，企业在改革过程中所表现出来的畏首畏尾现象，就是其领导者与员工缺乏踏实肯干精神的表现。实干精神所体现出来的是敢作敢为的行动，而做事犹豫不决、优柔寡断，其实是一种不自信。如果企业管理者在做决策时优柔寡断，往往会让企业失去发展的先机，甚至于会导致企业走向破产。
在全球科技高速发展的今天，很多新生公司不断涌入市场，使得那些有着多年历史的老牌企业受到了很大的冲击，特别是那些历经了创业与发展高峰的企业，它们所面临的困难更大，企业产生的瓶颈更为明显。比如耐克公司自菲尔·奈特退休后，曾先后三次面临巨大困难，以至菲尔·奈特不得不再次出山化解危机。这种情况并不只是出现在耐克公司，其他很多公司也都不同程度地存在这种现象。比如在数年内便风靡全球并创造出了全球第一财富的苹果公司，在乔布斯被迫退出公司的那段时间内同样也面临着几乎无法生存下去的危机，而乔布斯的回归不但化解了苹果公司所面临的这场危机，而且随着苹果平板电脑的推出以及苹果智能手机的问世，还将苹果公司的发展推到了一个极致。然而当乔布斯逝世后，苹果公司的发展势头再度出现了下滑。由此可以看出，这些公司恰好用自己的经历一次次证明了彼得·德鲁克的理论：“企业发展的情况关键在于企业的经理人。”
作为美国道琼斯工业指数成分股企业之一的惠普公司，正是从其他公司的发展过程中看到了这一问题，同时由于自身在发展过程中所呈现出来的状况，公司董事局更是发现，在戴维·帕卡德和比尔·休利特离开惠普公司之后，尽管继任者约翰·扬和路·普莱特在执掌惠普期间很好地继承了两位创始人所开创的“惠普之道”，但面对越来越激烈的市场竞争，如果不实行改革，那么势必会很快被市场所淘汰。正是出于这样一种长远的发展目的，董事局经过多方考量和观察，最后决定由卡莉·菲奥莉娜接任惠普。
在当时，卡莉·菲奥莉娜入主惠普引起了很大的争议，因为从惠普的发展历程来看，惠普是以技术加实干而成为引领硅谷的企业的，但卡莉·菲奥莉娜的从业经历，却与惠普的经营理念有着很大的偏差。卡莉·菲奥莉娜早年在惠普公司做过一年的普通职员，但随后一直从事的是销售工作。她在到惠普公司上任之前任职于朗迅科技，职位是该公司全球服务供应业务部的行政总监，其管理的部门的收入占据了整个朗迅公司收入的60%。也就是说，实际上大半个朗迅公司是在由卡莉·菲奥莉娜支撑着。不仅如此，这位一直从事电话销售业务的女CEO还曾参与过朗迅科技从美国电话电报公司内拆分的过程。
种种迹象似乎都表明，卡莉·菲奥莉娜应当是一位敢作敢为、踏实肯干的理想人选，她入主惠普也必定会给惠普公司注入新的活力和发展元素。而卡莉·菲奥莉娜进入惠普以后，确实做出了很多惊人的改革措施。她的改革理念是试图将惠普从一个传统科技典范样本转变为一个新经济体的明星，而正是从这个角度出发，卡莉·菲奥莉娜首先花费了两亿美元，在公司内部重拾惠普创始人的“车库”创业精神，以此为由大做广告。与此同时，无论是在公司举办的各种活动上还是会议上，卡莉·菲奥莉娜都会不厌其烦地提起惠普创始人的“车库”精神，以此激发员工的斗志，力图重拾当年惠普的实干精神。在此期间，卡莉·菲奥莉娜也在这种宣传之下拿出了她以往从事电话销售的果断作风，继续在惠普公司内部展开了一系列的改革措施——先是将公司原有的测量检验仪器部门从公司拆分出去，就像当年朗迅公司从美国电话电报公司拆分出去时一样，成立了一个全新的公司——安捷伦，并且把预算和人力等都集中到了一个主机服务器和与网络服务相关的新部门。
与此同时，为了彻底改变惠普内部长期以来臃肿庞杂的部门和人员现状，卡莉·菲奥莉娜从公司在全球的各个销售部门入手，对人员及相关的部门进行了大幅的裁减和部门合并。她进行的一系列改革措施在短期之内确实产生了一定的效果——她在1999年入主惠普，到第二年上半年，惠普的业绩就出现了近15%的增长。然而在随后的时间里，惠普在这位女CEO的带领下，却逐渐偏离了初始轨道，从一家科技公司渐渐转变为了一家电器公司，这从公司竞争对手的转变就可以看出。最初，惠普的竞争对手是FBM或Sun、GE这一类的老牌科技公司，但经过卡莉·菲奥莉娜的大力改革之后，惠普的竞争对手却正在或是已经变成了爱普生、佳能和索尼这一类的电器公司，并且在这五年里，惠普的业绩再没出现过好转的迹象。万般无奈之下，惠普董事局不得不与卡莉·菲奥莉娜进行了一次密谈，而惠普由于自己的失误不得不向卡莉·菲奥莉娜支付上亿美元及公司股票作为违约金，卡莉·菲奥莉娜才在全球很多人的注目之下离开了惠普（卡莉·菲奥莉娜离去的当天，惠普的股票大涨了10%）。
从卡莉·菲奥莉娜执掌惠普的经历看，作为一名销售出身的女总裁，她的改革是有一定效果的，而她在上任之初的所作所为也是颇为果敢的，她所倡导的“车库”精神实际上也就是一种实干精神。虽然这些都表现出了她的商界女强人形象，但是最终她却没能像她的前任路·普莱特一样，把惠普真正带上一个崭新的台阶。
其实，卡莉·菲奥莉娜失败的原因很简单——在她执掌惠普之后，尽管看起来做出了一系列的改革措施，尤其是在对公司内部进行人事改革时的坚决果断，没有丝毫的畏首畏尾，但实际上公司内部的中层管理者都很清楚，所有这些都是流于表面的。也就是说，卡莉·菲奥莉娜的改革措施，包括她大力提倡的“车库”精神，实际上都是做给媒体看的，这从她自上任后频繁的出镜率就可以看出来。可作为一个企业的CEO并不是靠出镜率来维系其地位的，而是要看其所带领的公司的业绩。卡莉·菲奥莉娜恰恰在这一点上做反了，所以她在惠普内的一切“果敢”行为实际上是没有什么力度的，只不过是逢场便大提特提“车库”精神，就像是天天喊口号一样。至于对公司人员的裁减，只要遇到那些略有背景的职员，卡莉·菲奥莉娜也并没有像外界传说得那样，毫不迟疑地去执行她原定的裁员措施。由此而言，隐藏在“风风火火”表象之下的卡莉·菲奥莉娜实际上是一个外强中干的人，而正是由于她对公司某些利益阶层的手软，加之她只追求宣传与口号，最终没能将“车库”精神落到实处，所以她才最终被惠普“请”了出去。所以说，作为企业的管理者，如果在企业改革中畏首畏尾，那么这样的改革根本就无法使企业健康地发展下去，同时也会使自己在实践中逐渐背离实干精神。
5．敢不敢硬碰硬，决定改革进程能否实现
实干精神是每一位企业领导都十分重视的，尤其是那些在创业之初的公司管理者，他们很大程度上就是凭借着实干才打拼出了自己的一番事业的。其实，那些现在看来规模十分庞大、实力非常雄厚的全球知名企业，在创业初期，其规模与人员同样微不足道。比如惠普公司，在公司刚刚成立之初，不仅只有戴维·帕卡德和比尔·休利特他们两个员工，而且办公室也是在一间破旧的车库内。当时他们的工作环境可谓相当艰苦，只有一台钻床、一把电烙铁、一把螺丝刀、一把钢锯和一个工作台，剩下的就只有买来的若干个电子零部件了。但正是在这间简陋得不能再简陋的车库内，戴维·帕卡德和比尔·休利特创立了令世人瞩目的惠普公司。
如果认真分析，其实不难发现，戴维·帕卡德和比尔·休利特的成功其实并没有任何诀窍可言，他们所依靠的就是自己所学的专业和所具有的实干精神。其实不仅仅是惠普公司，从硅谷诞生的公司，它们的管理者多数都是以实干而取得成功的，尤其是面对那些在外人看来十分巨大的困难和压力时，这些成功人士身上那种不服输、敢于硬碰硬的勇气和毅力得到了充分的显现。正因如此，他们开创出了自己的事业，也创造了一个又一个的财富传奇。
永不服输、敢于硬碰硬的勇气和毅力在“世界第一CEO”杰克·韦尔奇身上同样得到了很好的体现。和其他CEO不一样的是，杰克·韦尔奇并不是从其他企业跳槽进入通用电气的，而是在1960年获得了化学工程博士之后便直接进入了通用电气的塑胶事业部。从此以后，杰克·韦尔奇便凭借自己的实干精神，在通用电气内一步步得到升迁。从1960年进入通用电气到后来成为通用电气历上最年轻的首席执行官和董事长，杰克·韦尔奇用了21年的时间，在这21年里，他从最初的技术人员到部门经理，再到最后的公司CEO，可以说这期间他的每一步都走得很扎实，而从中人们也能看出他是凭借着自己的踏实肯干一步步得到升迁的。其实，杰克·韦尔奇的这种实干精神也让他积累了大量的工作经验，而且这在他执掌通用电气后所开展的大刀阔斧的改革中发挥了重要的作用。
有一个不容忽视的事实，那就是在杰克·韦尔奇执掌通用电气的时候，这个企业已经历经了117年，就像德鲁克通过多年的研究与分析后所得出的结论一样，当时的通用电气已经和同样有着悠久历史的IBM一样，在历经了一个漫长的辉煌时期之后，已经从机构与机制上开始变得臃肿而麻木。而这一点，在德鲁克看来，也是所有企业都会面对的一个必然规律。由于杰克·韦尔奇意识到了这一点，所以在他走马上任的第一天便开始着手对通用电气进行改革——机构的臃肿造成了公司组织等级上的森严，这使得企业对外界市场的反应也变得越来越迟钝，这样企业在全球同行业中就失去了竞争力。可以说，正因如此，他对通用电气的改革的头一刀就直接指向了通用电气的根本——等级森严的组织机构。因为他明白，如果继续按照通用目前的等级制作进行日常工作，假如最底层的普通员工有一个提案或是建议要反映到高级管理层，得经过八个层级才能够做到，那么，一个好的建议，按照正常的流程走下来，等传送到企业高层时或许就已经失去了它应有的效力，而假如中间某个环节出现了失误，也许一个好的提议上报至高层那里时已经成为“过去式”了。因此，杰克·韦尔奇才将改革矛头直接指向了这方面。与此同时，他也知道，一个具有百年历史的老牌企业，要想在内部的机构分层和等级上开刀，肯定是会遇到很多阻力的，因为公司的“等级”，直接讲也就是公司或企业的管理层。而这个管理层所涉及的几乎是一个公司内部的所有高层，所以杰克·韦尔奇的改革实行是起来相当困难的。
就在杰克·韦尔奇举棋不定时，一个大的社会环境因素在无形之中增加或者说放大了杰克·韦尔奇的压力，那就是提升员工的积极性。当时很多如IBM一样的大企业正在企业内部大力推行雇员终身制，而和这些企业的做法相比，杰克·韦尔奇的做法无异于是在逆着潮流而行，所以无论是在社会舆论方面还是在整个通用电气内部，一时之间，杰克·韦尔奇成了众矢之的。但是，所有这些来自企业内部或是外界社会舆论上的压力都没有真正影响到他——他顶住了各方的压力，大量裁减了冗员和管理层次（从最初的八个层次锐减到三个），如此一来大大提升了公司的办事效率。在随后的几年间，该公司的人员减少了25%，即裁减了10多万人，而企业内部的经营单位也从原先的350多个削减、合并成了13个部门。这样的情况，使得杰克·韦尔奇被当时的通用公司和许多媒体称为“中子弹杰克”，而通用电气的这一次规模浩大、历时长久的裁员行动也被后人称为“铁腕裁员行动”。
杰克·韦尔奇的这一重大改革举措，尽管历时数年，但通用电气的业绩却因此发生了巨大的变化——在杰克·韦尔奇执掌通用公司的初期，公司的年销售额为250亿美元，净利15亿美元，其市场价值在所有上市公司内排名第10位；而到1999年，公司却实现了1110亿美元的销售收入，在全球位列第五，盈利达到了107亿美元，位居全球第一，其市场价值居全球第二。不仅如此，通用公司的九个事业部都被列入了世界500强的企业名录。
由此可见，通用电气之所以能够取得如此的进步，和杰克·韦尔奇执掌公司有着很大的关系，杰克·韦尔奇在入主通用电气公司后所实施的一系列改革措施在其中也起到了重要的作用。而杰克·韦尔奇的改革目标得以实现的关键正是他那种不畏困难、敢于硬碰硬的勇气和决心。可以说，正是杰克·韦尔奇这种面对困境勇于硬碰硬地迎着困难前行的实干精神，才使得他的改革措施在数年间得到了顺利实施，也因此成就了通用电气公司有史以来最为辉煌的财富传奇。