别让指标毁了公司

迈克尔·哈里斯（Michael Harris）比尔·泰勒（Bill Tyler），《哈佛商业评论》2019年9月刊

努力研究战略并认真监控进度的公司常常遭遇重大挫折。出于所谓的替代行为倾向，人们会将评估对象和所用的评估指标相混淆。为降低替代倾向风险，要确保执行战略的人参与制定战略，不要把激励措施与战略指标联系得过于紧密，并使用多个指标评估绩效。

替代倾向不只是因为不明白状况，辨明替代倾向的原因，可以帮助我们从泰勒和哈里斯提供的建议中选出合适的解决方案。

Intermountain 医疗机构的例子里，容易混淆的因素很明显。一个风险是医生盲目遵从“让患者等四周”的新规定。为了消除这一风险，医生被告知这条规定是为了提升治疗效果，有一定的灵活性，目标是让 80%（而非100%）的患者等待四周。

但富国银行的例子就不一样了。没有证据表明员工擅自为客户开设账户是因为他们“不明白” 交叉销售战略。但有证据显示，员工这样做是因为害怕无法完成目标就会丢掉工作。所以泰勒和哈里斯的建议“不要将员工激励与战略指标绑定得过于紧密”适用于这个案例。

总结一下：

• 如果员工不理解战略，或有所误解，那么最好的解决方案是教育。

• 如果激励手段给员工带来太大的压力，就会盖过实施战略可能带来的满足感，导致员工采取不当行为。这种情况的解决方案是降低奖励、减轻处罚。

——琼·惠特莫尔

读者

文章很有意思！指标问题可以解决也可以消除！我倾向于从一开始就消除这个问题，利用精心设计的学习过程消除对指标的需求。学习可以让人们在一定程度上解决问题，也可以在一定程度上消除问题本身。这样一来，战略、目标、行动和互动就都能看得很清楚，因果明确，每个人都能看清，没有什么抽象的看不懂的东西。

战略是高层领导者制定的东西，远离一线工作，所以一定有含糊不明的地方。实际做事的人不明白战略是什么意思，就只会指望别人帮忙想清楚！

——琼·莱图尔诺

读者

谢谢作者写了这样一篇好文章，还让我学会了“替代倾向”这个词！作者很有说服力地描述了这个过程，指标的性质使其取代了必然更复杂、更抽象的战略，喧宾夺主。

根据我的经验，这其中的一部分风险可以避免，只要把指标称为“指示”——用来指示实现某个目标的进展。指示这个手段，本身并不是目标。我赞成作者说的，公司应当运用多种标 / 指示。战略就是要在多个维度（增长 / 利润，中心化 / 去中心化，差异化 / 成本领先）进行权衡和优化，自然需要运用多个指标 / 指示。

——乔纳森·诺尔斯

读者

我同意作者的结论，但不同意作者认为“多个指标”虽然会提升复杂程度但可以保证员工处处留意的观点。

如果公司领导者确实关心自己提出的战略，那么应该设立合适的文化，而不是多种控制手段。

富国银行增加管控，会让问题延迟出现，但无法彻底避免，因为“员工接受了用指标替换战略”。举个别的例子，要防止仓库被盗，你可以多安装几个监控摄像头，但更好的战略是聘请老实的员工。

过于理想化了吗？既然这是理想化，那作者提出的更加复杂、让员工处处留意的“增加多个指标”就是反理想化，而且肯定会被现实打脸。

——布罗夫金

读者