“讨喜”领导力

查恩·麦卡利斯特（Charn McAllister）
谢里·莫斯（Sherry Moss）
马克·马丁科（Mark J. Martinko） | 文
时青靖 | 编辑

2007年底，我们中的一位，查恩，身处科威特比林军营，准备驾驶基奥瓦勇士直升机飞越伊拉克边界。科威特是美军士兵部署战场之前完成所有必要训练的中转地，其唯一危险的地方是沙地，这里沙子又深又细，走起路来迟缓沉重。一天早上，在涉沙前往机场的途中，查恩看到一块牌子，上面写着：“我们需要的是领导力，不是讨喜度。”

他这样描述自己当时的反应：身为即将第一次带兵打仗的年轻中尉，我很清楚自己曾接受过的教导——领导气质不是指被人喜欢，而是赢得你部下的尊重和信任。可是我还是认为讨人喜欢大有其价值。努力实现这种三位一体的领导能力是有难度的。然而，这块牌子十分明确地表明，军队秉持的是传统的领导原则，而这不包括“讨喜本事”。

时间快进到2018年，查恩已经在其第二段职业生涯中担任组织行为学教授了。他最近和几位合著者一起在《应用心理学杂志》(Journal of Applied Psychology)上发表了研究，该研究让他对战场上和职场中“讨喜本事”的作用提出了质疑。

领导力研究最近的一个趋势是对新的领导风格（比如真诚、道德）加以界定，然后证明遵循其原则如何能够提升表现。正因为如此，研究人员和从业者都认同的领导风格层出不穷。事实上，在过去5年的六大管理学杂志中，我们发现了134篇涉及领导力的文章，提出了至少29种不同的领导理论，其中包括“真诚型”“变革型”“魅力型”“道德型”和“公仆型”领导。我们对《哈佛商业评论》(HBR)过去5年的文章进行了类似的搜索，结果找到了至少161篇致力于探讨各种领导理论和风格的文章。这些文章推崇的领导形式与我们在学术期刊上发现的那些类似，但还包括了其他一些独特风格，比如“艺术型”“谦逊型”及许多其他风格类型。

然而，尽管有证据证明每种领导形式都能够预示领导及其部下的表现，但我们依然从中发现了一个问题。通过开展某些相同领导力研究的经验让我们发现，如果下属对领导力调查中某一项目给予正面评价，他们往往会对其他项目给予相同的评价。比如，如果一名下属评价他的领导极有道德（例如，“我的领导不仅依据结果来定义成功，还要看获得成功的方式。”），那么他也非常可能评价他的领导具有变革精神（例如，“我的领导帮助员工发展长处。”）。也就是说，如果领导在某个领域获得高分评价，他们在其他所有领域也会得到类似评价。

这就存在问题，因为这些领导风格中的每一种在概念上是有区别的。下属倾向于在每种不同的风格上给予同一位领导相似的评分，这一事实证明了这样一种想法，即他们的评分中有一个共同的潜在因素。换句话说，下属的评分似乎反映的是他们是否喜欢自己的领导，而非对领导的具体行为进行评价。我们开始怀疑，讨人喜欢才是领导力评分背后的驱动力。

为了验证这种怀疑，我们拟定了“领导情感调查问卷”(“Leader Affect Questionnaire” ，简称LAQ)，这是一份5个项目的简短问卷，用以衡量员工喜欢他们领导的程度，如下所示。

人们曾按1-7分的量表等级给他们的领导/上司打分：1) 极不同意；2) 有几分不同意；3) 略不同意；4) 中立；5) 略同意；6) 有几分同意；7) 非常同意。如果你有意亲自试试，那就使用本量表等级给每一句陈述打分，把分数加起来，然后将总分除以5。

我对我的上司有好感。

我喜欢我的上司。

我喜欢与我的上司共事。

我重视与上司的关系。

我一直对我的上司很满意。

在我们的所有样本中，每份样本喜爱领导的平均“得分”约为5.2分。高于此分的任何分数都表明，你比普通员工更喜欢你的领导。

在我们的研究中，我们对3056名员工展开了10项系列研究，将LAQ的结果与典型的领导力问卷调查结果进行对比。那些问卷调查包括对辱虐管理、领导-员工关系质量、变革型领导、真诚型领导以及道德型领导进行评估。

结果表明，我们的假设是正确的：下属通常是根据他们对领导的个人喜好而非领导的实际行为来对领导评分。这一点可以从以下事实中得到证明，即我们对喜爱领导程度所做的高度可靠的评测与其他诸如真诚型领导、变革型领导、道德型领导以及领导-员工关系质量等更传统的领导力评测呈正相关关系，与辱虐管理呈负相关关系。这意味着，如果下属表示他们喜欢自己的领导，那么他们在评分的时候也会认为领导是更具变革精神、真诚、有道德（以及较少辱骂）的人。

虽然用于衡量各种领导风格的问卷调查看似有很大差异，但是它们彼此却高度相关，而且全都与LAQ高度相关。这一证据表明，下属对领导力评级的潜在共同因素是他们对自己领导的喜爱程度。如果下属喜欢他们的领导，他们也会表示他们的领导具有变革精神、有道德、真诚、不爱骂人，而且他们的领导-员工关系稳固。我们还发现，LAQ与其他评测手段一样，可以预测下属满意度、组织公民行为（即，超越本人的工作职责）、幸福感及表现等结果。当然，如果领导深受喜爱，员工就会更加满意，表现就会更好，这一点是有道理的。

我们的研究证明，讨喜度与领导力并不对立。相反，受人喜爱或许是有效领导配方中一个关键成分。结果一目了然——受下属青睐并无坏处，而且我们的研究的确表明，这是被视为有效领导者的部分条件之一。这意味着，深受喜爱的领导可以指望下属认为他们真诚、有变革精神、有道德、不爱骂人。同样，喜欢领导的团队工作起来会更愉悦，超乎对他们的要求，体验到更大的幸福感，并有更高水平的表现。

同样重要的是要明白，虽然招人喜欢无可否认地重要，但它并非有效领导的唯一答案。因此，尽管得人青睐是馅饼中的重要一块，但它绝不是整块馅饼——我们的分析表明，虽然喜好对于积极的企业产出而言是一个重要因素，可是除了员工是否喜欢他们的领导之外，还存在与那些企业产出相关的其他因素（比如，经济气候、资源及政府规章）。所有这一切意味着，我们的研究不应该被视为一种号召，要求领导者以牺牲他们的使命和他们受命任务的完整性为代价去寻求他们下属的认同。经验丰富的领导者无疑会认识到，这是一种浮士德式的交易，与生俱来就试图与下属以朋友相待。尽管如此，对于领导者而言，全然无视下属是否喜欢他们无疑会证明对他们的成功不利。

老话讲，领导力不在于招人喜欢，而仅仅只在于表现。这话在能够听到越来越多员工观点和声音的现代企业中是不正确的。不错，领导者需要去引领，可是他们也需要通过培养与员工的融洽关系，并对他们表现出高度尊重的方式来平衡对企业产出的一味关注。我们分析中的核心要旨是，不受欢迎的领导会付出高昂的代价，因为几乎可以肯定，他们的团队会对他们在其他方面的表现给予负面评价。

查恩·麦卡利斯特是东北大学D'Amore-McKim商学院的管理学及组织发展助理教授。谢里·莫斯是维克森林大学商学院的组织学教授。马克·马丁科是佛罗里达州立大学的荣誉教师，最近任教于昆士兰大学和佛罗里达农工大学，他的研究重点是归因理论和辱虐管理。