众说 | Interaction

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一个部门赚钱，
另一个部门出风头

一边是成熟业务，担负起公司大部分收入与利润；一边是创新部门，站在风口之上。前者尽管多金，但江河日下态势已有显露。后者尽管具备颠覆式创新之势，却难以在短期内产生规模收入和利润。当两种业务的内外部冲突加剧时，公司管理者到底该怎么办？

我认为，这样的冲突若能妥善处理，可以产生积极的效果。关键在于让利益相关各方相互坦诚交流。管理者如果未能及时发现公司摇钱树部门出了这么大问题，而且之前也没和部门管理者有过接触，在收到最后通牒之前就根本一无所知。这位CEO是真的工作繁忙，还是只顾追逐光鲜亮丽的新兴领域、觉得摇钱树部门放着不管也没问题？让豪尔赫展示一下他用来提升投资回报的计划吧，也许他有很新的创意，比如3D打印，可以动用一部分创新项目资金。我还很好奇豪尔赫对于继任计划是怎么想的，他的个人计划和部门目标分别是什么。我觉得应该在这方面做深入详细地了解。

假如我在组织管理层变动时遭遇惨败，我会很希望确定做出决定的人和打败我的人能够理解和重视我为组织带来的东西，希望他们保证在继任计划上听听我的意见，让我参与。现在再让董事会的几名成员参与一下。豪尔赫要求的这三亿美元打响了谈判的第一炮。谈判可能需要几周、几个月，可能会有几次讨论和还价，可能会带来新的转机……不要等到摇钱树部门领导者离职、接受其他更好的职位，搞得董事会一头雾水的时候再来谈判。冲突也可以是剥开不必要的各种因素、把握核心关键的过程。

还有，我很不喜欢文中同事的建议，说白了就是“你会搞定的，全靠你了”，丈夫的建议“如果他这么麻烦，那就让他走好了”也很轻率。面对在你手下工作的高价值领导者，这几种方法都很糟糕。

假如事情最终没能顺利解决，我会第一个去帮豪尔赫寻找别的机会，为他的职位另请高明。但这个问题一大部分起源于对摇钱树部门的忽视，让CEO“自己解决问题”或者“不解决问题，直接解决提出问题的人”，根本无法触及问题根源。我觉得这个问题的根源是领导力的缺失。

对于努力奋斗希望升职的高管而言，评估相互冲突的目标并做出取舍，这个问题更加复杂。然而，能否发现浮出水面和隐藏在表面之下的重要因素，回答关键问题（例如，以什么为基础，为了哪些利益），又是接下来的战略领导力难题。单就这个案例而言，呈现的局面是双刃剑，萨拉身为CEO，不应该只考虑新的分支（新项目可能会成为新的增长引擎，在未来建立新的竞争优势……），还要考虑基础（目前强力推动增长、维持整个公司稳定运营的核心领域……）。因此，在建立积极的关系、建立信赖的同时，还要注意保持平衡，如此才能避免财务和文化上的漏洞。

从某种意义上讲，即使没有豪尔赫对CEO继任一事的意见，没有珍妮弗的问题，萨拉也应该客观地对待影响自己决策的因素。可是她还应该记住，要想追求可持续的成功，就不能对改变心怀抵触，必须主动迎接新的机会。因此，尽管豪尔赫是公司盈利能力最强的大部门领导者，而且他离职可能会带来危机，萨拉也还是应该采取必要的行动应对他。