第三节　化工项目管理概述

一、化工项目与项目干系人

何为项目？不同的机构对项目有着不同的定义。例如，美国项目管理协会（PMI）认为，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；德国标准化研究所（DIN）认为，项目是指在总体上具有预定目标、限制条件（包括时间、财务、人力等）和专门组织的唯一性任务；而中国项目管理协会则认为，项目是由一组有起止时间的、由相互协调的受控活动所组成的、须达到符合规定要求的特定目标的、受到特定条件约束（例如时间、成本、资源等）的特定过程。

尽管不同机构对项目有着不同的定义，但上述定义均体现了项目的特点：项目具有复杂性和一次性，是一次性的、有限的任务，不同于其他能够试做或可重复做的事；项目是一项有待完成的任务和动态的过程，并非过程终结时产生的结果，即项目本质上是一系列相互关联的工作或任务；项目是在一定组织机构内，受到一定条件的约束、利用有限的资源、在规定的时间内需要完成的任务；项目具有一个特定的目标（例如期望的产品或结果），项目中的任务必须围绕项目目标来安排；项目实施过程中，内外因素和所处的环境会发生变化，使得项目具有不确定性。因此，项目具有一次性、不可挽回性、独特性、目标性、可限制性、不确定性等属性。

项目通常可分为竞争性项目、基础性项目和公益性项目。工业、建筑业、房产业、商业、服务咨询业、金融保险业等收益高、市场调节灵敏、具有较强市场竞争力的项目，包括石油、食品、纺织、材料、制药、生物工程等化工项目，均属于竞争性项目。农林水利、能源、交通、通信、公用设施等具有一定自然垄断、建设周期长、投资量大而收益较低的基础产业和设施项目，属于基础性项目。而教育、文化、卫生、体育、环保、公检法、国防等非营利性、具有明显社会效益的项目，则属于公益性项目。

包括化工项目在内的所有工程项目，往往涉及许多个人和组织的利益，都有一系列的利益相关者，称为项目干系人。项目干系人积极参与项目，并对项目及其目标、交付的成果和项目团队施加影响，因此必须对其进行识别。项目干系人包括内部干系人和外部干系人。

内部干系人包括项目发起人、项目经理、项目团队以及职能部门经理。项目发起人是以现金或其他形式为项目提供财务资源的个人或团队。在项目开展过程中，项目发起人发布项目章程，大力支持项目经理，审核并通过项目工作说明书与项目计划，与项目经理探讨项目状况并提供建议，掌控项目的优先次序、规模和预算数量，并协助项目经理克服组织障碍。因此，一个强势的项目发起人至关重要。项目经理是接受组织委派、实现项目目标的个人。在项目开展过程中，项目经理编制项目计划，协调不同的项目干系人，控制成本预算，解决冲突，让项目中的各个独立主体协调一致地工作，对项目推进的效率和效果起着重要的作用。项目经理、项目管理团队以及其他执行项目工作但不参与管理的人员，组成了项目团队，团队中的各个成员分别掌握不同的、项目必需的专业技能，为项目目标的达成贡献了时间、技能和劳动。而职能部门经理则控制着组织的员工和其他资源，并参与组织的政策制定，可帮助项目获得必要的资源和支持。其中有三类职能部门经理需要特别关注：其工作会受到项目结果影响的职能经理（例如财务部门主管）、代表了其他利益相关者的职能经理（例如销售部门主管）以及项目经理向其汇报的直线经理。

项目的外部干系人则包括客户、竞争对手、供应商、分包商等。客户是最终为项目付费的人，是项目成果的直接购买者、最终用户或服务的对象，在产品描述、项目预算和制定项目标准等方面具有重要的发言权，其满意度对项目的成功极其重要。竞争对手虽会与项目组织抢占市场和商业机会，但反过来也有可能抬高市场价格，促进组织和项目团队自身的竞争力，因此要辩证地看待竞争对手。供应商根据合同为项目提供原料、设备或相关服务，其能否及时提供所需资源，是保证项目进度计划的基本条件。供应商提出的价格会影响项目成本，并且提供的原料、设备或服务的质量最终也会影响项目产品的质量。项目团队签订项目合同之后，通常会把非己方核心业务分包给专业公司，即分包商，而后者完成任务的质量和进度最终也将影响到项目的整体状况。对于某些资金需求量大的项目，外部干系人还可能包括提供贷款的银行和其他提供资金的个人或团队。

识别并管理项目干系人的意义在于项目干系人会对项目施以潜在影响，因此需明确项目干系人的积极和消极观点或态度，减少利益受损者对项目的阻力。项目干系人的态度和影响也是动态变化的，因此对项目干系人的分析评价工作应持续进行。在各个重大决策前，应仔细分析这些决策对所有项目干系人带来的影响，以及他们可能产生的反应。Cleland提出了项目干系人管理的七个阶段，即识别项目干系人、收集项目干系人信息、识别项目干系人的任务、确定项目干系人的优势与不足、识别项目干系人的战略、预测项目干系人的行为以及实施项目干系人管理活动。

二、化工项目管理的过程与生命周期

科学的项目管理对化工企业十分重要。无论化工企业的规模大小、经济效益好坏，均须有科学的项目管理过程，这是化工企业实现其核心价值、获得持续发展的必要途径。只有重视并加强项目管理，化工企业方能走上成功之路。对化工企业而言，项目管理是指在化工项目活动中，合理、科学运用化工专业以及在项目开展过程中涉及的其他领域的知识、技能、工具和技术，以满足化工项目的需要，包括启动、规划、执行、监控和收尾五个过程。化工项目的生命周期是指该项目中按时间顺序排列、但有时可能互相交叉的各个阶段的集合，通常具有项目启动、项目组织与准备、项目执行和项目结束的生命周期结构。而项目管理的内容和知识体系包括：整体综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理和采购管理九个领域。

化工项目管理具有以下主要特点：①它是一种管理模式，是以化工项目为对象的系统管理方法，强调专业知识、技能、工具和技术方法的运用，而非经验管理或任意的管理过程；②其目的是为了实现或超过化工项目干系人的需要和目标，虽然不同项目干系人的需要和目标有所不同，但应争取满足每个项目干系人的期望；③在化工项目实施过程中，工期、成本和质量相互制约，有时甚至相互矛盾，科学、有效的项目管理应控制三者之间保持平衡，即尽可能以最短的工期和最低的成本来获得最高的质量；④客户的期望包括显性的（项目任务书或合同中明确必须满足的需求）和隐性的（项目任务书或合同中没有明示的其他需求），前者是化工项目评价的主要对象和标准，后者虽不作为评价指标，但会对化工项目产生一定的影响，因此化工项目管理需要在显性需求和隐性需求之间取得平衡。

三、化工项目管理的成熟度

化工企业推行科学、成熟的项目管理模式并非一朝一夕之事，项目管理的水平会呈现逐步提高的态势，而提高的过程则可利用项目管理成熟度模型来划分为几个阶段。利用该模型，可以判断一个化工企业项目管理所处的层级和发展阶段，也为化工企业提供了项目管理发展的路线和方向。

根据该模型，项目管理成熟度分为以下几个级别。

（1）初始过程　在该阶段中，化工企业管理层对项目管理有初步的认识，有一些零散随意的过程，但缺乏惯例或标准，项目经理依靠这些随意的过程或标准来对项目负责，项目形成的文件和规范、收集各种指标的方式也零散和随意。解决项目管理标准化的问题是该阶段的主要任务。

（2）结构化过程和标准　在该阶段中，化工企业仍缺乏针对性的标准，但已有基本的项目管理过程；企业管理层虽对项目管理缺乏一致性的理解和参与，但支持项目管理的实施；虽有许多管理过程，建立了可被借鉴的基本流程，并形成了文件，但未将其上升至组织标准和强制执行的制度；制订计划、收集和处理数据的方法较原始，缺乏及时性和精确性。因此，培训、测试与评审，以规范化工项目管理过程，是该阶段的主要任务。

（3）可重复的过程　在该阶段中，化工企业有针对所有项目的、可重复的管理过程，并使其形成了企业制度和组织标准；根据行业标准进行估算并制订进度计划，以非正式的方式收集信息和分析项目绩效，较少考虑不同项目之间的差异，而将形成的企业制度和组织标准盲目地应用于所有项目。该阶段的主要任务是过程测量、过程分析、量化分析。

（4）管理过程　在该阶段中，化工企业强制要求遵守项目管理过程，并将之与企业的其他过程和系统整合，企业管理层利用可靠的数据进行科学的决策和有效的项目绩效分析，基于组织规范进行估算和制订进度计划，既考虑过去项目的执行情况，又考虑未来的预期，不断凝练化工项目中的经验教训。进行战略管理、分析问题并制订预防措施，是该阶段的主要任务。

（5）优化过程　在该阶段中，化工企业具备了所有项目管理过程，管理层的重心在于持续、主动地改善项目管理活动，运用过程来测量项目的效率和效果，收集到的指标既用于了解和改善项目绩效，又有助于管理层的决策。保持项目管理的优势，是该阶段的主要任务。