第三节 行为方法
虽然科学管理思想在提高劳动生产率方面取得了显著的成绩，但由于它片面强调对工人进行严格的控制和动作的规范化，忽视了工人的社会需求和感情需求，从而引起了工人的不满和社会的责难。在这种情况下，科学管理已不能适应新的形势，需要有新的管理理论和方法来进一步调动工人的积极性，激发员工的士气从而提高劳动生产率。行为管理思想随之产生。
一、霍桑实验
毫无疑问，对早期组织行为学领域贡献最大的是梅奥（Elton Mayo）等人在西方电气公司进行的霍桑实验。梅奥是澳大利亚人，1899年在阿德莱德大学获得逻辑学和哲学硕士学位。他曾在昆士兰大学教授逻辑学和哲学，后来又在苏格兰的爱丁堡研究医学。在苏格兰期间，他成为一名从事精神病理学研究的副研究员，这一经历为他日后成为一名工业研究者奠定了基础。由于获得洛克菲勒基金会的赞助，梅奥移居美国，并在宾夕法尼亚大学沃顿商学院从事教学工作。
霍桑实验（Hawthorne studies）一共分为四个阶段：
1．照明实验
霍桑实验最初的意图是调查工作场所的照明度与员工生产率之间的关系。他们设置了控制组和实验组，实验组被暴露在各种照明强度下，控制组则在恒定的照明强度下工作。研究者发现，随着实验组照明强度的提高，两个组的产出都增加了。然后，随着实验组照明强度的减弱，两个组的产出还在增加，直到光线接近月光才有所下降。他们得出结论是：照明强度与群体生产率没有直接关系。
2．继电器装配实验室研究
1927年初期开始了第二次研究，这次研究的目标是判断工作条件对小组产量的影响，例如休息时间、工作日的时间长度，公司提供的上午餐，以及支付报酬的方法等。实验结果表明，所有这些因素对小组产量的影响都不大。
3．访谈计划
在照明实验期间，研究者就已经开始对员工们进行访谈，以了解员工的想法，梅奥在这个阶段加入了实验。通过对两万多名员工的访谈，梅奥认为“小组成员心理态度的显著变化”是解释霍桑谜团的关键因素。在梅奥看来，这些继电器装配工人已经组成一个社会单元，享受着实验者们越来越多的关注，并且因参与该项研究而产生了显著的自豪感。
4．绕线观察室研究
研究者挑选了由14名男工组成的小组，其中包括9名接线工、3名焊工以及2名检验员，他们的工作是安装交换机。这些操作工人构成了一个复杂的社会群体，形成了明确的规范和一套共同的信念。他们对于“公平的日工作量”有自己的理解，如果某位操作工人超过了这个工作量，会被称为“工作定额破坏者”；如果某位工人的产出比这个标准低太多，就会被称为“挖墙脚者”。研究者发现，这些操作工人已经形成的“非正式组织”，保护工人们免受群体内部成员轻率行为的伤害，同时保护工人们免受管理层的外部干预。
在1933年发表的《工业文明中的人的问题》一书中，梅奥对霍桑试验的结果进行了总结，其主要结论如下：
（1）工人是“社会人”，是复杂社会系统的成员。人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面和心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等方面的需要，而且后者更为重要。管理者若能设身处地地关心下属，注意进行情感上的沟通，那么工人的劳动生产率将会有较大的提高。
（2）有效领导在于提高工人的满意度。在决定生产效率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，其次是生产条件和工资报酬。员工的满意度越高，士气就越高，从而生产效率就越高。高的满意度来源于员工个人需求的有效满足，个人需求不仅包括物质需求，还包括精神需求。
（3）企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。非正式组织以其特有的感情倾向和精神导向，左右着成员们的行为。
尽管实验过程、分析和结论都存在争议，但是从历史的角度看，霍桑实验是否有学术说服力或者结论是否恰当并不重要，重要的是它激起了人们对组织中人类行为的兴趣，为我们今天的激励、领导力、群体行为以及大量其他的行为方法研究奠定了基础。正如管理史学家所指出的那样，“霍桑实验……在人的因素上引进了一种新的思考方式”。仍然像过去那样简单地指导工人如何操作机器或设备、用工资来激励员工，是远远不够的。不能把下级当作机器上的一个齿轮或部件，而应该将他们看成有知觉、有情感、不仅仅有财务需求的人。显然，那些管理工厂的人如果想要提高生产率，就应该比那时的大多数企业更加关注如何处理人际关系的问题，这就引发出了人际关系这一理论。
二、人际关系理论
根据霍桑试验，提高劳动生产率的关键在于对工人的更多关心，以使他们对工作感到满意，并愿意去提高效率。这就要求管理者与工人建立良好的协作关系，并需要了解怎样才能使工人对工作感到满意。为此，人们从各方面开展了对人的需要、动机、行为、激励以及人性的研究，形成了人际关系研究热潮。人际关系学说的主要理论家有马斯洛（Abraham H. Maslow）、赫茨伯格（Frederick Herzberg）和麦克雷戈（Douglas McGregor）等人，马斯洛及其他学者的研究成果将在激励部分介绍，本章重点介绍麦格雷戈的X-Y理论。
道格拉斯·麦格雷戈在哈佛大学和麻省理工学院长期从事心理学的教学工作，他在1957年发表的《企业的人性面》一文中提出了著名的“X-Y理论”。该理论认为，管理者对人的本质和人的行为的假设对决定管理者的工作风格具有最重要的影响。基于管理者对人的本质的不同假设，他们将以不同的方式来组织、领导、控制和激励员工。麦格雷戈阐述的第一组假设被称为X理论，它代表的是“传统的指挥和控制观点”。第二组假设称为Y理论，被视为“个人目标与组织目标的整合”。
X理论的主要观点是：人在本质上是好逸恶劳的，会尽可能地逃避工作；人们没有雄心大志，情愿受人指挥；人们没有什么抱负，对生理和安全的需要高于一切。基于上述假设，管理者必须采用强迫、控制、指挥以及惩罚等手段，才能使员工做出足够的努力去实现组织的目标。
Y理论的主要观点是：人们并不懒惰；人们愿意实施自我指导和自我控制；人是有责任心的，愿意接受并会主动寻求任务；人们对目标执着追求而取得成功本身就是一种报酬；人们有着较高的想象力和创造性。基于这一假设，管理者需要创造一种能多方面满足员工需要的环境，使人们的智慧和能力得以充分发挥，更好地实现组织和个人的目标。
麦格雷戈的理论在旧的人际关系理论和新的人力资源管理理论之间架起了一座桥梁。麦格雷戈的基本信念是，组织中的和谐是能够实现的，但它不是依靠强硬或温和的手段，而是依靠改变对人性的假设，并且相信他们能够被信任，能够自我激励和自我控制，能够将自己的个人目标与组织目标结合起来。如果管理者假定人们是懒惰的，并且将他们当作懒惰的人来对待，那么，他们将会变得懒惰。与此相对应，如果管理者假定人们渴望具有挑战性的工作，并且通过提高员工个人的处置权限来充分挖掘这一前提，那么员工实际上就会通过寻求承担越来越多的责任来做出回应。
管理实践3-3
巴西三星电机的基本运营原则是利用全体员工的智慧。该公司通过让员工掌控自己的工作时间、工作地点甚至工资制度来做到这一点。员工会参与所有的组织决策，包括三星电机应该重点发展哪些业务。三星电机的领导者认为要想获得经济上的成功就必须营造一种将权力和控制权直接下放到员工手中的工作氛围，员工可以否决任何新的产品理念或新业务，他们可以选择领导者并管理自己以完成目标。信息是公开的、广泛分享的，因此每个人都知道自己以及公司的处境。领导者允许员工根据自己的利益和努力来为公司的地位和战略添砖加瓦，而不是直接命令他们该做些什么。公司鼓励员工寻求挑战、探索新的理念和商业机会，并且可以质疑公司内任何人的观点。员工之间的高度信任帮助三星电机在动荡的经济环境和快速变化的市场条件下实现了数十年的盈利和发展。