第一节 计划概述

一、计划的含义与作用

1．计划的含义

计划（plan）有两种不同的含义。计划作为动词，通常是指管理者确定必要行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，也就是计划工作（planning work）。计划作为名词，则是对未来活动所做的事前预测、安排和应变处理，它是计划工作的成果，也是日后贯彻落实和监督检查的依据。在本书中，计划主要作为动词来运用。

一项完整的计划包括两大要素：目标和实现目标的方案。计划的目的是为了实现组织所提出的各项目标，每一项计划都是针对某一个特定目标的，因此，一项计划首先要明确该项计划所针对的目标。在目标明确以后，在计划中还必须说明如何做、谁做、何时做、在何地做、需投入多少资源等基本情况，即明确资源、时间、程序、预算、规划等行动方案。

管理背景4-1（表4-1）

2．计划的作用

制订计划是一项重要的管理工作，一些管理者和组织失败的原因通常不在于其技术能力，而是因为其缺乏有效的计划的能力。计划的最终成果是对未来发展的行动方针做出预测和安排，有效的计划是一切成功的秘诀，计划做得好可获得很多收益。例如：

第一，提供方向。通过制订计划来确定目标和如何实现这些目标，可为我们未来的行动提供一幅路线图或行动图，从而减少未来活动中的不确定性和模糊性。

第二，有效配置资源。实现目标可能有多种途径，通过事先分析，有助于对有限资源做出合理的分配。同时，借助计划可以克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。

第三，适应变化，防患于未然。未来的不确定性不可能完全消除，通过事先对未来可能发生的各种可能性的预计，有助于及时预见危险、发现机会并早做准备。从这一角度而言，计划是一种生存策略，尽管它不能决定我们明天一定成功，但能使我们更好地面对明天。

第四，提高效率，调动积极性。由于目标、任务、责任明确，可以使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率。通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制定出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神。

第五，为控制提供标准。通过事先明确要做什么、由谁做、要求做到何种程度等，为事中和事后控制提供了标准，有助于提高控制的有效性。事实上，没有计划就难以进行控制。

管理背景4-2

计划与绩效的关系

计划值得吗？有大量研究考察了计划与绩效之间的关系。研究发现：

首先，正式的计划总是与正面的财务绩效联系在一起——更高的利润、更高的投资回报等。

其次，与做了多少计划相比，做一项好的工作计划在获得更高绩效中发挥了更大的作用。

再次，在那些正式的计划并没有带来更高绩效的研究中，外部环境通常是“罪魁祸首”。当外部力量（如政府或者工会）限制了管理者的选择时，会削弱计划对组织绩效的影响。

最后，计划的时间跨度会影响计划与绩效的关系。研究结果表明，似乎唯有实施周期在四年以上的正式计划，才能对绩效产生影响。

资料来源：罗宾斯，等．管理学 [M]. 13版．刘刚，等，译．北京：中国人民大学出版社，2017:199.

二、计划的表现形式

在实际工作中，计划有多种表现形式，包括宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算等，这几种形式之间的关系可以描述为如图4-1所示的等级层次。

1．宗旨

一个组织的宗旨是一个组织存在的基本理由，它是社会赋予这个组织的基本职能或该组织致力于承担的社会职责。宗旨决定了组织的目标方向、资源分配的优先顺序和重点、工作的目的和意义。例如，迪士尼的宗旨是“用我们的想象力带给千百万人快乐，并且歌颂、培育、传播健全的美国价值观。”

2．目标

组织宗旨需要通过目标的具体化才能转化为组织成员具体行动的指南。所谓组织目标，是指一个组织在未来一段时间内要达到的状态。它反映了组织在特定时期内，在综合考虑内外部环境条件的基础上，希望某一时间段内在履行其使命上能够达到的程度或取得的效果。

3．战略

战略是为实现组织目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配方针，即方案的一个总纲。如果说目标指明了要做什么以及做到何种程度，战略则侧重于回答为了实现目标在将来应该怎么做的问题。战略并不会具体到每一个问题应当如何解决，而是以框架式的方式为未来工作把握住大方向。

4．政策

为了落实战略，应制定相应的政策。政策即处理各种问题的一般规定。政策是人们进行决策时思考和行动的指南，有利于在具体行动或决策中节约时间及资源。

5．规章制度

为了落实政策，必须制定一些强制性的行为准则。规章制度较政策而言更具强制性，更加具体地规定了在各种情况下必须遵守的各种规则和程序。

6．程序

程序规定了人们行动或解决问题的步骤和方法，其实质是对所要进行的活动规定时间顺序。程序指导人们如何采取行动，而不指导人们如何思考问题。

7．规划

规划是指为达到目标所制定的一套长远性综合性的计划。规划涵盖了目标实现过程中的各类问题，包括目标、战略、政策、程序、资源等。

8．预算

预算是一种数量化的计划，用数字表示了投入与产生的数量、时间、方向等。

三、计划的类型

计划有多种类型，按计划的长短划分，有长期计划、中期计划和短期计划；按计划所涉及的范围划分，有战略计划和战术计划；按计划的对象划分，有综合计划、部门计划和项目计划；按计划对执行者的约束力划分，有指令性计划和指导性计划。

1．按时间划分：长期计划、中期计划和短期计划

通常情况下，人们习惯于把三年及三年以上的计划称为长期计划；一年以上三年以内的计划称为中期计划；时间跨度在一年及一年以内的计划称为短期计划。长期计划主要回答两方面的问题：一是组织的长远目标和发展方向是什么，二是怎样达到本组织的长远目标。例如，一个企业的长期计划要指出该企业的长远经营目标、经营方针和经营策略等。中期计划来自长期计划，只是比长期计划更为具体和详细，它主要起协调长期计划和短期计划之间关系的作用。长期计划以问题、目标为中心，中期计划则以时间为中心，具体说明各年应达到的目标和应展开的工作。短期计划比中期计划更为具体和详尽，它主要说明计划期内必须达到的目标，以及具体的工作要求，能够直接指导各项活动的展开。企业中的年度销售计划是短期计划的常见形式。按时间划分的计划类型如表4-2所示。

在一个组织中，长期计划和短期计划之间的关系应是“长计划、短安排”，即为了实现长期计划中提出的各项目标，组织必须制订相应的一系列中、短期计划加以落实，而中、短期计划的制订必须围绕着长期计划中所提出的各项目标展开。

2．按范围划分：战略计划和战术计划

战略计划是由高层管理者负责制订的具有长远性、全局性的指导性计划，它描述了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标以及实施的途径，决定了在相当长的时间内组织资源的配置方向，涉及组织的方方面面，并将在较长时间内发挥其指导作用。

战术计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得和有效运用而形成的具体计划，它主要描述如何实现组织的整体目标，是战略计划的具体化或是战略实施计划。战术计划还可以进一步细分为施政计划和作业计划，分别由中层领导者和基层管理者负责制订。施政计划按年度拟订，明确各年度的具体目标和达到各种目标的确切时间；作业计划则在施政计划下确定计划期内更为具体的目标，确定工作流程、明确人选、分派任务和资源、确定权力与责任。

战略计划与战术计划的划分与按计划期的长短划分的计划类型在很多方面有相似之处，但也有一些差别，如表4-3所示。

3．按对象划分：综合计划、部门计划和项目计划

计划还可以按计划对象分为综合计划、部门计划和项目计划。综合计划涉及的内容是多方面的，部门计划只涉及某一特定部门，项目计划则是为某项特定的活动而制订的计划。综合计划一般是指具有多个目标和多方面内容的计划，就其所涉及的对象而言，它关联整个组织或组织中的许多方面。习惯上，人们把预算年度的计划称为综合计划，在企业中它是指年度经营计划。部门计划是在综合计划的基础上制订的，它的内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划，是为了达到组织的分目标而制订的。如企业销售部门的年度销售计划，就属于这一类型的计划。项目计划是针对组织的特定活动所做的计划，如某项产品的开发计划、职工俱乐部建设计划等都属于项目计划。

4．按对执行者的约束力划分：指令性计划和指导性计划

按计划对执行者的约束力大小，计划可分为指导性计划和指令性计划。指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有商讨的余地；指导性计划是由上级给出一般性的指导原则，具体如何执行具有较大的灵活性的计划。

直观地看，似乎指令性计划比指导性计划更可取，指令性计划具有明确描述的目标，不存在模棱两可容易引起误解的问题。但在现实中，指令性计划所要求的明确性和可预见性条件会由于内外部环境条件的多变而难以得到满足。在这种情况下，指导性计划更可取，一方面，由于其没有明确的要求，从而使其具有较好的环境适应性；另一方面，由于指导性计划规定了一般性的指导原则，从而使其在多变的环境中具有较好的可控性。灵活性与可控性相结合，是应对多变环境的有力武器。

四、计划工作的原理

由于企业的资源有限性及其所处的内外部环境的不确定性，计划工作必须遵循一系列的原则，以保障计划工作的有效性。

1．灵活性原理

计划工作必须具有灵活性，即当出现意外情况时，组织有能力改变方向且不必花太大的代价。所谓灵活性原则，指计划的内容应具有弹性，能适应内外部环境的变化。计划内容所体现的灵活性越大，那么由于意外事件而引发损失的可能性就越小。但是，需要强调的是，首先，计划执行一般不需要灵活性。例如，执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工待料或在制品大量积压的现象。其次，不能以推迟决策的时间为代价，来确保计划的灵活性。因为未来的不确定性是很难预测到的，如果为了保证计划的准确性而等到具备了足够的条件时，那势必会错失良机。再次，计划需要付出一定的代价才能具备灵活性，如果由此得到的收益不能弥补其带来的费用成本，那么就违背了计划的收益性。最后，有些情况常常无法使计划具有灵活性。例如，企业销售计划在执行过程中遇到困难，不能如期完成目标。如果允许其灵活处置，则可能影响全年利润计划的完成，从而影响到新产品开发计划、技术改造计划、供应计划、工作增长计划、财务收支计划等许多方面。所以企业的主管人员往往在经过反复权衡之后，不得不动员一切力量来确保销售计划的完成。因此，灵活性原则也有一定的限度，应根据组织所处的环境权衡而定。

2．限制因素原理

所谓限制因素，指妨碍组织目标实现的因素。在其他因素不变的情况下，只改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。管理者越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地制订各种行动方案。因此，限制因素原理称为“木桶原理”，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。根据限制因素原理，管理者在制订计划时，应该明确在实现组织目标的过程中，起主要限制作用的因素，有针对性地提出解决方案。

3．许诺原理

许诺原理涉及的是计划期限的问题。任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。按照许诺原理，计划必须有期限要求。如果主管人员实现许诺所需的时间比他可能正确预见的未来期限还要长，如果他不能获得足够的资源，使计划具有足够的灵活性，那么他就应当断然减少许诺，或是将他所许诺的期限缩短。

4．改变航道原理

所谓改变航道原理，就是组织计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化而随时改变。因为环境是不断变化的，尽管我们在制订计划时预测了可能发生的情况，并制定了相应的应急措施，但不可能面面俱到。因此，在实施计划的过程中，虽然我们应按计划进行活动，但不能被计划束缚住，而应该根据当时的实际情况做必要的检查和修正，以保证组织目标的实现。这就好像在海中航行，目的地不变，一旦遇到障碍可以绕道而行。改变航道原理与灵活性原理不同，后者是计划本身具有适应性，而前者是使计划执行过程具有应变能力。