1.2 OKR在实施时的挑战

OKR在实施时的挑战有如下几点：

1．目标不具有挑战性

很多人的OKR设置看上去就像日常工作，没有什么挑战性，HR部门作为对接归口部门，又无法有针对性地指出，这些OKR应该如何设置才具有可挑战性。而许多部门负责的OKR也都以流程化的工作作为目标，也就是说当部门负责人对OKR也有这样的认知和理解时，他们是无法指导下属应该如何设置出有挑战性的目标，那么与OKR的本意就相差甚远了。

2．目标不知该如何设定

OKR的目标是从公司级分解到部门再分解到个人，也就是说源头要从公司级目标延伸开来，而很多公司在目标设定时，往往是拍脑袋来的。我的客户在请我去做辅导时，我管他要5个企业当年的目标，不能全部是业绩或收入类的目标，往往公司CEO和高管或合伙人听闻并紧急开会后，给我5个当年的目标，这是比较普遍的现象。

这5个目标基本上是通过拍脑袋得出的，而我在辅导时由于时间有限，就没有对5个目标的产生过程进行追究了，但其实这样仓促地得出的5个目标，往往会存在因为根基不稳而出现的变数。我们在OKR的语境中是这样描述OKR的O的，O是远大的可挑战的目标，而且O在一年时间内尽量不要变，以确保为了实现这个目标而全力以赴，一旦O变得多了，就会影响士气，也会影响目标的实现。

因此目标的产生是要通过专业的梳理和分析后才能得出的，首先要梳理公司战略，未来的发展方向、定位，还要考虑公司的核心优势、产业的发展趋势、国家的宏观政策，并结合资本的产业方向，通过转型升级，产融结合，弯道超车，打造新的商业模式，最终实现公司的华丽转身。这需要通过一整套科学的工具和理论，才能得出切实可行的战略，并将战略分解成年度目标，这样的目标才是可行的。

3．目标分解不下去

很多读者说把目标往下分，感觉很难，难在哪里呢？定量的目标比较好分，而定性的目标往往不太好分。因为定性的目标不好衡量，所以就分不下去了。我在给企业辅导时发现，大家在练习目标分解时，分解目标的方式是五花八门的，有的按流程分解、有的按职能分解、有的用思维导图分解、有的按层级分解，等等。这就说明，企业没有对目标分解进行过培训，大家在进行目标分解时，只能按自己的理解进行，但中国人的语言表达是比较含糊的，这样导致不同的人理解又是不同的。

目标的分解缺少方法，大部分公司在目标分解时，只分到第二层，最多第三层，也就是从顶层分解到各事业部和子公司，最多再分到部门级，很少有公司将公司目标层层分解到个人。主要原因还是，长期以来从组织管控的角度，只管到部门，部门以下由部门自行管理。

而管理的核心是可描述，可描述才能可衡量，才能可管理。定性的目标是要按照内部的逻辑关系来拆分，要运用专业的工具才能有效地分解定性目标，要建立系统性思考，整体考虑各个环节，更重要的是突破常规，因为我们往往存在惯性思维，习惯向下分解，而很少能向上求解，思考如何可以快速实现目标。

4．评分时不知该如何评

有读者向我反映，他们公司在推行OKR时遇到的难题是，主管在给下属做季度评分时，下属认为主管评得低了，主管认为下属对自己的认知不客观，二人闹得不可开交，问我该如何处理。

这也是一个在实践中非常典型的例子，为什么大家对OKR分数如此在意呢？难道OKR的分数越高越好吗？不是的。OKR是目标管理，而有挑战性、有野心的目标才符合OKR里对O的要求，什么是有挑战性的目标？评价标准是这样的，如果这个目标实现是1的话，你全力以赴地去做也只能实现0.6～0.7 ，而全力以赴是什么概念，那就是没有休息日地工作，不是朝九晚六地上下班，而且想不起来最近一次休息是多久以前的事情了，就算这样拼命地工作，你的目标也只能实现60%～70%，这样的目标才是具有可挑战性的。

再来看这个问题，二人在争评价的分数，为什么争，一定是因为分数低了才会吵得不可开交，而在OKR的语境中，OKR的得分高了，则说明目标不具有可挑战性。通过这个现象就能看出，在OKR的导入过程中，大家并不清楚OKR的特殊属性是什么，因此才认为分数要越高越好，目标要能实现才最好。

5．Review（评估）时走过场

其实Review不只是评价，还有个很重要的环节是面谈。评估工作的完成情况，与目标之间的差距，另外还要将这个结果反馈给被评估的人，告诉他差距在哪里，出了什么问题，在下个季度的考核评估中应该如何调整，从而能够实现目标。

很多企业其实缺乏Review的概念和过程。因为国内绝大多数企业还没有真正意义上的绩效考核和绩效管理的概念，因此大部分中高层管理者，没有受过这方面的培训和教育，大家内心其实是没有感觉的，尤其是面对工作表现不好、绩效考核差的员工，管理者和员工双方都会紧张，气氛也会显得尴尬，那为了缓解这样的局面，双方就尽量想快速结束这样的面谈，草草结束了事。

6．OKR没有透明公开

一些读者问我，公司领导对共享OKR有顾忌，怕公司的商业秘密会被泄露，因此公司在推行OKR时，参与OKR项目的人，并没有做到彼此共享各自的OKR，问我这样是否可行。这个问题又回到为什么OKR要透明，彼此都能看见上。

OKR之所以提倡透明，彼此都能看到各自的OKR，是因为通过共享透明的氛围，可以营造出无形的压力。你想，在一个透明的环境中，当你可以看到你老板（经理）的OKR，也可以看到老板的老板（副总）的OKR，甚至还可以看到CEO的OKR时，你会怎么想？当整个公司的OKR都是可以看到的，谁的OKR有野心、有挑战性，谁的OKR太容易实现了，彼此间基本上都是一目了然的。另外，如果你的OKR太容易实现，你的老板会找你谈话，指着他自己的OKR和别人的OKR对你说：“看看我的OKR，看看其他人的OKR，都如此有挑战性，再看看你自己的OKR，你还好意思吗？”如此就给你两个选择，要么马上回去改OKR，要么赶紧离开这家公司，待不下去了。

7．将OKR当作KPI

目前国内大多数已在应用OKR的企业，是将OKR替代了KPI，也就是去KPI化，因此也就将KPI的绩效奖金转化为OKR的奖金，因为对老板而言“关注什么，就要考核什么”，不然怎么知道是否做到了呢？

当OKR替代了KPI并与奖金挂钩时，OKR就演变成绩效考核工具，其实就是新瓶装陈酒，那么所有与绩效有关的弊端，都会在OKR的应用中出现了。

正是因为绩效考核的缺失或不如意，才激发许多企业开始尝试新的工具和方法，以为用OKR就可以替代绩效。正是有了这样的思想，才会将OKR当作绩效考核来用。

8．推行OKR后绩效考核怎么办，两者如何相处

这是在国内每个推行OKR的企业都不可避免会遇到的问题，到底要还是不要绩效考核？因为在Google、Intel、Facebook这些公司是没有绩效考核的，所以很多创业公司、高科技公司也想放弃绩效考核，直接引用OKR，这样可以吗？

我们要知道OKR的核心思想是设定有挑战性的目标，目标要远大，那么问题来了，如果大家都去追逐有挑战性的目标，那些琐碎的事谁来做？有这样一句话，“员工只做你考核的，不会做你想要的”，那上述的高科技公司为什么能做到呢？那是因为他们推行OKR已历经几十年，Intel至少40年，Google也有近20年时间，职业化程度已经很高了，许多琐碎的事，靠很高的职业素养都可以自觉完成了，而且这些公司请的又都是毕业于全球排名前十的大学的毕业生，而我们的国内诸多公司，还没有建起如此高水平的人才队伍，那就只能靠自己慢慢培养了。培养就意味着你要不断地教育、不断地立规矩，因此在国内的企业，在引入OKR的同时，也不能放弃绩效考核，因为更多琐碎的工作，必须要通过绩效考核才能确保落实，不然的话，员工都去追逐高目标了，谁在乎日常的工作呢？

1.2.1 战略目标缺失、目标分解不细、OKR没有透明化

目前国内很多企业是没有战略，也没有愿景的，当被问及对企业未来的想法时，很多老板的回答是“做大业绩、走资本市场、被上市公司收购、未来上市”，等等，这些只能是一些想法，而不能称为战略。

转型真的很难，企业要从一个熟悉的产品和业态，转向一个陌生的市场和新的产品，面临着诸多的不确定性，能否转成功也是一个未知数。这就需要通过公司的未来战略规划来制定方向和目标，而战略目标的制定，要涉及公司自身的核心竞争力，以及对本产业方向的未来发展趋势的研究和分析，更要考虑到资本市场对这个产业的未来发展的预期，因为目前公司在发展过程中，已不能靠原先通过自身的原始积累来扩大规模了，这样做的发展速度太慢了，而现在产业的发展是需要靠资本推动才能实现快速增长的，一个产业的迭代速度已快到2～3年就迭代一次了。

随着新技术创新、新产业趋势、新商业模式、新应用场景的不断涌现，人工智能、物联网、大数据、云计算、区块链、生物科技、新能源技术等科技创新核心领域均保持着超高速增长和大规模发展态势，已经并将持续改变人类的生活方式，成为新经济的新引擎、新动能。随着“互联网+”“智能+”和“大数据+”逐渐成为各行业的“标配”，传统的产业边界也不断被突破。

透明化是OKR在实施过程中的一个很重要的标志，因为透明化会带来“榜样的作用、激励的作用、鞭策的作用、无形的压力、监督的作用”。当实施OKR的整个团队中的个体都能看到彼此的OKR时，这会带来很大的冲击，谁的OKR具有挑战性，谁的OKR太容易实现了，都会一目了然。而且透明还可以推动彼此的竞争。领导们会看得更加清晰，谁在努力工作而谁在得过且过，领导如果不能有效管理和推动下属进步，就可能会被领导的领导责怪，因为领导的领导能够看到领导的下属在混日子，所做的事没有可挑战性。那么当领导被他的领导责怪过之后，他会怎么样呢？他肯定会找此人，指出他的OKR不具有可挑战性，要求他立即修改，如果一直不能符合OKR设定的原则，那就要考虑换人了。这种无形中的监督所产生的压力，是绩效考核所不具备的。

实施KPI，彼此之间是看不到具体考核指标的，就连本部门内部的不同岗位，也是保密的，这就造成了相对独立，只有领导可以看到，领导的领导也看不到具体的情况，或者也没有细看。因为绩效考核指标在实际运用中，一般都是到了考核期的时候，才会进行逐一Review（评估），平时没有人会关注。

但在实际操作中，有些公司不愿意将OKR公开透明，认为这样会泄露公司的商业机密，还有一种思想，是怕将领导的工作给泄露了。其实这都是因为没有放开心态所致。公司的商业机密是指设计资料、程序、产品配方、制作工艺、制作方法、管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略、招投标中的标底及标书内容等技术信息和经营信息。这些资料的具体细节，是不会体现在OKR中的，而是作为日常工作的内容，在系统中、工作任务里出现，所以OKR中的那个KR是不可能写这些细节的，也就不涉及泄露商业机密。所以，还是心态最重要。

1.2.2 关键结果的可挑战性不足、没有随进程及时更新

以往我们在实施目标管理的过程中，往往会出现这样的情况，年初设定的目标到年底总结回顾时，会发现与当初设定的目标相差太多，偏差太大，这就是常说的那句“理想是丰满的，现实却是骨感的”。究其原因有两种说法，一种说法是当外部的环境、条件以及当初设定的策略出现偏差时，企业没有调整出相应的策略和措施，没有跟上外部环境和客户的变化，还是按年初制定的策略继续执行，就造成了偏离目标的结果。

还有一种说法是，应该随着市场和客户的变化，去调整我们的目标。调整目标，会很容易陷入目标不断地移动和变化而造成的不确定性，也就是我们常说的，公司不稳，目标经常变来变去，让人无法理解和判断。因此目标尽量不变，为了实现目标，尽量去调整措施和方法。就像学生高考，目标就是读本科，但意外发生了，这一年发生了不可预测的“黑天鹅”事件，所填报志愿的学校今年分数涨了100分，那肯定掉档了，最后是读个大专，还是出国，目标难以达成了。那有没有别的途径可实现心中的目标——读本科呢？有的，可以在国内参加专升本考试、国际合作3+N模式、自学考试模式，这些都是为了实现读本科的目标，当客观环境出现了不可逆转的情况时，而采取的具体措施，是为了心中的目标不变。而如果调整我们的目标，那就只能安慰自己说“因为今年发生了‘黑天鹅’事件，不是我不努力，所以目标就是改为读专科吧。”这就是差距。

在设定OKR时，我们讲O要有挑战性，要有野心，只有设定很高（High Level）的目标，才能激发每个人的斗志，这样即使目标没有最终实现，也会导致个人全力以赴地奔跑，而超越90%的同行。O具有很高的可挑战性，那么KR又该如何呢？

我们在评价一个公司运行OKR是否有效时，会看每个人的OKR中的KR有没有更换过，如果更换过多，如在整个OKR周期内（一个季度）更换了数十次KR，则说明这个KR的设定比较草率，没有经过深入的思考。为什么这个KR不能有效完成，就草率地更换了？反之，在一个周期内，没有更换过多KR，或只更换了几个KR，则说明他的OKR在执行的过程中，没有全力以赴地去努力实现，也反映出他的KR不具有挑战性。因为面对一个具有挑战性的O，是一定要想方设法地去实现，在这个过程中，需要不断试错，不然是很难有结果的。

1.2.3 不知如何用OKR激励个体、设计激励方式

OKR在Google、Intel、Facebook等公司的应用中，并没有重点介绍如何激励员工，因为OKR诞生在Intel至少有40年了，在Google也有近20年，可以说在美国硅谷的应用已相对较为成熟了，更多的公司把OKR当作实现员工梦想、超越自我的方式，员工也早已不在意能得到多少奖金的激励。另外，在这些公司的OKR是以项目制在运作的，这里的项目制不是国内通常意义上的项目管理的概念，这种项目制更多是以项目公司的方式，当早期有了一个创意的雏形后，公司评估可以立项，就由公司进行孵化，一旦原型机研制出来，就可能引入风投，然后不断迭代产品，再继续引入各类基金，而当初参与的所有工程师，就会以原始股东的身份加入，从而以公司制的形式快速成长，最终上市或卖给上市公司，获得丰厚的收益。

而这种模式的激励，目前在国内的公司很难实现，好多引入OKR的公司，本身就是一个创业公司，没有经济实力进行内部孵化，另外一些上市公司、央企，受体制的影响，也不能做到以孵化器的形式来进行项目制的激励。因为这里有个很重要的因素，就是风险很大。我们都知道，市场上那么多的风投公司，成功的概率不到5%，未来很难看清，团队核心成员能否最终一路同行，以及与同行相比谁背后的资本实力更雄厚，决定了项目能否最终成功。

国内目前实施OKR的大多数公司，在OKR激励方面主要有下面三种应用：

（1）将OKR的得分与绩效奖金挂钩，用OKR替代KPI，这样做的结果，其实就是将KPI换成了OKR，新瓶装旧酒。

（2）将OKR与KPI结合，设定权重，一线销售人员按70%KPI+30%OKR实施，中后台人员按40%KPI+60%OKR实施，这样做是将二者融合在一起。老板一直有着一种固化的思维“没有考核就无法得到想要的结果”，既然大家觉得OKR好，那就拿来用，但要对结果考核。其实这样的做法，也是违背了OKR的本意，因为OKR不应该与绩效挂钩，一旦挂钩了，就会影响OKR的初心：设定有野心、有挑战性的目标。

（3）将OKR的激励单独分开，KPI继续按原先设定的规则做以及分配奖金，OKR只为了激励那些自动自发的人、有自驱力的人，这样的人只会是少数，因此OKR的激励是面对这些人，通过全场投票选出最具有挑战性的OKR，对TOP 10%～20%的人，给予物质奖励。这样的做法，既与KPI有了明显的区隔，又对OKR突出的人员给予奖励，也起到了真正的激励作用。

1.2.4 OKR与绩效考核的理念和实操冲突

绩效考核作为管理工具，自20世纪90年代传入我国，期间经历过MBO、BSC、KPI、KPA（Key Performance Affair，关键绩效事件）等不同的绩效工具。绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效管理涉及绩效目标及分解、绩效指标设定、绩效考核、绩效跟踪、辅导、检查、评估、反馈、绩效奖励及惩处。

绩效考核有三个核心理念，分别是对绩效结果负责、绩效分数与奖金等级挂钩、绩效指标尽量量化，我们将在5.1.2小节讲述。

OKR的特点如图1-3所示。

（1）OKR是目标管理工具，目标管理是管理学家彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理的实践》中最先提出的，之后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。此“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

（2）KR是沟通工具，因为OKR在实施过程中，为了确保目标的实现，需要团队成员建立良好、敏捷的沟通机制，每周跟踪团队成员的KR进度，每月要总结，这样沟通频率是很高的，这种沟通也就可以快速地对KR做出反应：这个KR是否可行，是否有更好的实现措施，为什么没能有效推进，遇到哪些问题，如何解决，等等。这些过程中遇到的实际问题，能够有效解决，那么实现目标也就有保障了。

（3）OKR是员工自我激励工具，因为员工在做自己喜欢的事，觉得这个工作有使命感，就会促动他自动自发地去完成目标。那为什么能让员工产生这种驱动力？主要还是因为目标有挑战性，人在社会实践中，总是喜欢尝试做有挑战性的事，这样才会有成就感，才能激发出自己的强大动力和追求成功的欲望。而且OKR也是与上级达成共识的，其中的个人的两个O是自己提出来的，那么就会更加积极主动地去完成O。

（4）OKR不是绩效考核工具，因为绩效是要与绩效分数相结合的，绩效分数是要与绩效奖金相挂钩的，就会造成因为扣分就会扣绩效奖金，那么在目标设定时，就不会设定有很大挑战性的目标。而OKR不是绩效工具，不会受到目标不能完成而影响到绩效奖金的制约，没有制约，目标的设定也就有了更大可挑战的空间。当员工一直在追逐可挑战的目标，持之以恒时，就已经超越了90%的同行。

（5）OKR全程透明。因为透明，所以每个人能看到彼此的OKR，就会带来竞争、压力，这样就会无形中产生较量，用目标指引大家，就是靠每个人都知道目标是什么，以及彼此都在做的事是否与目标是一致的。

（6）OKR以目标为导向，前面讲过KPI是以结果为导向，而OKR是以目标为导向的，通过评估KR的进度，以目标实现为导向，主动地不断试错，只有路径对了，目标才有可能实现。

（7）五个O，每个O有2～4个KR，是指在OKR的语境里，目标不能过多，最多为5个，每个O下面设定2～4个KR。

（8）上下结合（3+2），是指上级的KR是下级的O，下级承担上级最多3个KR作为自己的O，另外自己再提出2个O，作为自己想做的事，这种模式更好地产生上下级之间的互动，既传承了上级的目标也结合了自己的创新。

（9）O的设定是一个长期的目标，应该是一年的目标，而不是一个季度就能实现的目标，因为一个季度的只能是工作任务，成不了目标。

（10）KR要不断试错，这是OKR一个十分重要的机制，因为未来是不确定的，探索和创新的过程会有失败的可能，所以要有容错机制，通过不断试错，快速迭代，才能有效地实现目标。

（11）OKR在实施过程中，O的设定要有挑战性，KR为了实现有挑战性的O，也必须要有比原来更具有创新和挑战性的方法、路径，来支撑O的实现。

（12）突破框框和流程的束缚，是指OKR突破固有模式，摆脱成功路径的依赖，这样才有可能做出有创新的挑战事情，而长期以来的条条框框，则会束缚人们的思想，所以要有意识地不断突破思想上的束缚。

1.2.5 OKR如何与绩效考核并行实施

绩效考核关注的是结果，而且因为量化，其实很多绩效考核指标已经基本固化了，也就是说能量化的指标，基本上都开发出来了，只是到指标库里去选而已。这也就造成了一种现象，“你在还是不在， KPI都在那里”。很多人离职是因为完不成KPI，但换了新人来了，不会因为新人而去调整或修改KPI，基本是维持不变，甚至老板对新人希望更高，因此在选人时，老板会希望将前任的不足之处，在新人身上得到弥补。所以，KPI总是存在的，可以理解成就像体检指标一样，一抽血所有的血常规指标如胆固醇、血糖、红细胞、白细胞等几十项指标就都有了。有的高了有的低了，让你看得眼晕，如何调理呢？那就要对症下药，但大部分情况下，这些指标的高和低，并不是生病的症状，而是人体处于亚健康的状态下，需要通过饮食、运动来调整的，你每天走1万步，三个月未必有效，必须经过长期的锻炼，才能有所改善，但你未必能坚持两年以上，因此就再换一种运动方式，如跑步、瑜伽、游泳等。你换了很多，但指标高的高、低的低，依然还在。

真正能够解决企业经营问题，提高经营业绩的，不仅是监控各项指标，还在于公司战略、组织设计、商业模式、产品、投融资、团队组织等方面的管理，而这些方面，是要用OKR让目标设定得更具有挑战性，并且需要进行持续改善。因此OKR与KPI的相处应该是可以和谐共存的。也就是说，KPI作为日常的监控手段，有必要在各个能够量化的关键结果里体现出具体的考核要求，但这些考核并不是工作的全部，因为还要有一些可挑战的目标，需要不断突破，这就需要用到OKR，来充分调动那些要追求高目标的工作，来引领并改变未来的人。因为每个公司都会有这样一部分人，会不断地挑战更高的目标，而OKR的激励，也是只激励TOP 10%。所以二者的空间，不会彼此侵占。