招聘时
如何正确抉择？

阿塔·塔尔基（Atta Tarki）
蒂诺·萨南达希（Tino Sanandaji） | 文
时青靖 | 编辑

每年，仅在美国就有大约18.5万工商管理硕士(MBA)学生毕业。这些学生中很大一部分每人会花100多个小时准备所谓的案例面试——麦肯锡(McKinsey)等精英咨询公司青睐的评估方法，其间应聘者会被交予一个商务问题，并被要求详述他们会如何解决该问题。这是对时间的巨大浪费。案例面试是一种糟糕的评估方法，是时候终止其在招聘中的使用了。

作为既准备过也执行过案例型面试的前咨询师，承认这个事实对我们来说十分痛苦。案例面试长期以来一直就是精英咨询公司惯常招聘流程的一部分。这些面试充满压力、令人生畏，给人一种严谨和庄重的印象。如果你闯关成功，你就真的成为了被选中的少数人:许多顶级咨询公司的录取率比常春藤盟校还低。结果，从《财富》500强公司到初创企业的许多招聘经理在评估新聘员工，尤其是初级岗位的员工时，也采用了案例法，因为他们试图获得某些“麦肯锡秘诀”。

存在的问题

案例面试不是预测工作表现的可靠方法。当ECA公司10年前成立时，我们希望更多采取数据驱动的方式来搜猎高管。因此，我们联系了常住斯德哥尔摩的经济学家蒂诺·萨南达希(Tino Sanandaji)，开始寻找严谨的、有研究依据的招聘策略。我们设想案例型面试会名列榜首。毕竟，它们看起来是一种评估才能的巧妙途径:它们的设计目的是筛选解决问题的总体能力，这与长期的工作表现紧密相关。由于商界的变化速度日渐加快，解决问题的总体能力受到雇主的高度重视。

可是我们失望地获知，这种假设没有得到学术上的验证支持。事实上，研究表明的结果恰恰相反。案例面试的设计没有正确或错误的答案，初衷是评估者可以从应聘者的案例陈述中提取有用的信息:“该应聘者表现出了创造力”“该应聘者计算能力很强”等等。不幸的是，研究表明，过多的信息会降低面试官的预测准确性。此外，不具备清晰和结构化的方式来评估应聘者，这使得面试官更有可能在评估应聘者的时候受他们偏见的影响。最后，没有正确或错误的答案会导致武断的决定。一名对公司商业模式进行了深入探讨的应聘者可能因

“求知欲强”被录用，而另一名进行了同样探讨的应聘者则可能因“太理论化”被拒之门外。哪个录用决定才是正确的呢?

我们为10家最负盛名的战略咨询公司中的7家进行过招聘。多年来，我们请求提供证据证明案例面试可以预测工作表现。让我们失望的是，我们的客户通常都拒绝了这个请求。也许他们不愿意分享敏感数据，或者他们太过坚信他们的方法行之有效，以至于他们不希望讨论会表明另外结果的数据——诺贝尔奖得主丹尼尔·卡内曼(Daniel Kahneman)称之为“有效性幻觉”。

最后让我们盖棺定论的是在我们获悉谷歌已经放弃了案例型面试的时候。谷歌前人力运营高级副总裁拉斯洛·博克(Laszlo Bock)在他的著作《就业规则!》(Work Rules!)中描述了该公司如何通过努力收集面试数据，并在其后评测上万录用员工及其面试官的工作表现上，向传统的招聘智慧提出了细致挑战。每一种面试技巧都经过仔细审查。博克在该书中表示，本研究项目发现案例型面试“毫无价值”。后来他发推文表示:“我从不喜欢案例面试......它们无法预测应聘者的表现，主要的作用是为了让面试官感觉自己很聪明。”

当我们与案例型面试的支持者交谈时，我们通常听到的辩解是，它们可以有效地确保你只录用有能力的人。当然，它们最后可能会错过一两个有能力的应聘者，可是由于招聘失误代价高昂，重要的是它们可以有效地甄别出肯定会出类拔萃的人。首先，没有证据表明这是真的。可即便它是真的，只有在公司找到更多超级巨星的成本相对低廉的条件下，错过优秀雇员的情形才于情于理说得过去。由于顶级咨询公司有成千上万的应聘者可供选择，有人可能会说，错过几位优秀的应聘者并不会让他们付出那么大的代价。然而多数企业与麦肯锡或波士顿咨询集团(BCG)并不一样。在普华永道(PwC)对全球CEO的年度调查中，“关键技能的可用性”被列为2019年对企业的第三大威胁，相比2018年的第五位上升了。2018年8月，美国空缺职位的数量首次超过了700万，目前仍维持这一水平。在如此紧缺的一个劳动力市场上，当人才就坐在你面前的时候，你无法负担错过他们的代价。

替代的办法

幸运的是，一个多世纪的研究表明，筛寻解决问题的总体能力存在更好、更严谨的方法。首先，一般心理能力(General Mental Ability，简称GMA)测试是迄今预测流体智力或者解决各类问题能力的最佳手段。GMA是一个经过数十年完善和测试的架构，有数千篇相关主题的同行评议论文发表。使用标准化的、毫不诱人的GMA测试是远比案例型面试更好的开启应聘者评估的方法。

对案例型面试已知的一些缺陷，企业也可以通过标准化方法——更加明确某项工作最需要的技能，这些技能如何测试，以及什么才是出色的或者糟糕的回答——来加以削弱。书面评价有助于让技能评估更客观。通过让评估者隐去应聘者的名字(以及性别、种族和背景)，它们还可以帮助减少偏见。

最近，我们与合作的一位客户用标准化的书面评估代替了案例面试，其间他要求应聘者通读一份投资备忘录，并写下他们在做出投资决定前希望调查的主要问题。在对回答评分之前，他和他的同事隐去了应聘者的名字。他们还就哪些议题重要，以及在那些范畴内什么样的回答才是有见地的，达成了一致意见。这位客户最终让最近移居美国的一位英语为非母语的应聘者晋级到最后一轮——此人在与我们的其他客户交谈时就在传统的案例面试中苦苦挣扎。

咨询公司在有关招聘的问题上有一件事是对的。解决问题的总体技能对预测工作成功很重要。然而，传统的案例型面试已经失去了它在辨别这些技能方面的作用。我们想到了每年花费大量时间和金钱准备案例面试的数以万计的MBA学生和求职者。这是对精力和人类潜能的巨大浪费。我们让这些求职者失望了，并在这个过程中将价值摆到了台面上。麦肯锡、波士顿咨询集团及你们的效仿者请注意:是时候抛弃这种陈旧、有偏见的方法来甄别顶尖人才了。

阿塔·塔尔基是专业高管猎头及项目化人力资源公司ECA的创始人和CEO。他也是即将面世的新书《基于证据的招聘》(Evidence Based Recruiting)的共同作者。蒂诺·萨南达希在芝加哥大学获得公共政策哲学博士学位，现为斯德哥尔摩经济学院经济与商业历史研究所的研究员。