1.3 项目的特点

1.3.1 项目的普遍性

项目是为组织的经营需要与战略目标服务的。项目可以因市场需求、运营需要、客户要求、技术进步、法律要求等原因而启动。在正式启动一个项目之前，需要进行初步的需求分析，明确为什么要启动这个项目，这个项目要满足什么需求、达到什么目的。

组织中会存在不同层级的项目，其规模、复杂程度可能相差很大。小项目可能仅需一个人或几个人，仅涉及一个部门，用几天或几个星期就可以完成；而大项目可能需要成千上万人的参与，会涉及许多单位，需要用几年甚至十几年才能完成。

今天，项目早已超出了传统的工程项目的范畴，几乎无处不在。例如，组织机构改革、政府出台政策、清理旧政策法规、举办婚礼等，都是项目。一项工作是不是项目，不取决于该工作本身，而取决于做该工作的人是否把它当项目来做！人们对哪些工作是项目或应该当作项目来做，已经达成许多共识。可以说，任何一个需要在特定时间内解决的问题都是项目。

《PMBOK®指南》所描述的项目管理知识，从本质上讲，是用来管理中等或以上规模且跨部门、跨专业的项目的。PMP®考试中的项目，通常也是这种类型的项目。

PMP®考试题目中的“项目”，一般都是中等以上规模且跨专业、跨部门的项目，而不是很小的单专业项目。

1.3.2 项目的临时性

临时性，是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。任何具有明确开始和结束时间的工作都是临时的，不会无限期地延续下去。临时性与项目工期长短没有任何关系。历时一个月的项目是临时的，历时一年甚至十年的项目也是临时的。

项目可以因多种原因而结束。例如，项目的目标已经达到，且已被批准终止；对项目的需求不再存在，且已被批准提前终止；项目的目标不能达到，且已被批准提前终止；项目无法达到既定的商业或其他目的，且已被批准提前终止。

项目无论何因何时结束，都必须经过既定的批准程序，绝不能不了了之！

项目的临时性，可能是因商业机会的短暂性决定的。因为商业机会往往稍纵即逝，所以必须在有限的时间内开发出项目产品、服务或成果。

项目的临时性决定了项目团队的临时性。为项目而组建的项目团队，要随着项目的完成而解散。团队解散以后，团队成员需要自己或通过组织重新找工作。这是项目带给团队成员的一大挑战。

临时性的项目所创造的产品、服务或成果，往往具有可持续的长期生命力，也会对相应的自然或社会环境产生较长期的影响。例如，水电站建设项目，所建成的电站可以长期使用，会对所在地的环境与社会产生持续影响；奥运会开幕式服务对社会的影响会持续很长时间；科研项目所发现的新知识（成果）可以被长期利用。

1.3.3 项目的独特性

独特性，也叫“一次性”，只做一次的事肯定是独特的。如同没有两个完全一样的人、没有两片完全一样的树叶，世界上也没有两个完全一样的项目。只要是项目，多多少少会在某些方面与以前的项目有所区别。项目的独特性导致了项目的许多风险，也在很大程度上决定了项目工作的挑战性和项目产品的竞争力。

与临时性相比，独特性更易引起误解。一项工作是不是独特的，是相对而言的。一个项目与以前的项目相比，多多少少会有一些相似性，如两个公路建设项目或两个水电站建设项目之间肯定有不少相似的地方。如果各个项目完全是独特的，就不可能存在大多数时候适用于大多数项目的知识，《PMBOK®指南》也就无法存在。正是这种相对意义上的独特性，使项目管理的应用范围得以广泛扩展。许多工作都具有相对意义上的独特性，也就都具备当作项目来做的可能性。

把工作当项目来做，就必须看重这件工作有别于以往或其他工作的独特性，包括工作过程的独特性和工作成果的独特性。在项目管理中，特别强调项目的独特性。各项目之间的相似或重复元素，并不能改变项目的独特性本质。因为独特性是项目的风险所在，是最容易出问题的地方，因此必须加以特别注意。对项目的相似性，人们已经积累了一定的经验，处理起来相对可以“循规蹈矩”，风险较低。如果特别强调项目的相似性，那么就不需要项目管理这个学科了。

把工作当项目来做，就必须看重其独特性，做出特色。

1.3.4 项目的成果导向性

项目所要创造的产品、服务或成果，可以统称为“可交付成果”（Deliverable）。换言之，可交付成果可以是：

·有形的产品。既可以是最终形态的物品，如最终出版的图书；也可以是供其他工作使用的中间形态的物品，如供校对用的图书清样。

·无形的服务。既可以是一次特别的服务，如奥运会开幕式、文艺演出；也可以是新的服务能力，如银行开发的新服务职能、学校开发的新课程。

·其他成果。不能被归为产品或服务的各种成果，如科研项目所开发出来的知识，培训项目所形成的员工知识水平的提高。

在项目管理中，特别强调以可交付成果为导向。做项目，就是要做出符合要求的可交付成果，来满足项目发起人和其他重要相关方的需求。

必须坚持以可交付成果为导向，做出符合要求的成果，防止只有苦劳而没有功劳。

1.3.5 项目的渐进明细性

在《PMBOK®指南》第3版中，明确指出了项目具有渐进明细性，即应该在连续积累中分步骤开发，以便逐步明确项目的细节特征。在《PMBOK®指南》第4～6版中，虽然并未把渐进明细性列进项目的定义，但是仍在许多其他地方强调了项目工作是需要渐进明细的。因此，仍可以把渐进明细性看作项目的一个重要特性。

项目的特点应该随着时间的推移、情况的明朗和信息的增加而逐渐细化出来。例如，往往不可能一开始就制订非常明细的项目计划，而只能先编制粗略的控制性计划，然后再逐渐细化出详细的实施计划。按逐渐细化的原则去做事，也有助于避免一些不必要的风险。如果一开始就编制出详细的计划报给老板，万一老板拒绝接受，损失就会很大，因为编制详细的计划已经耗费大量的时间与精力。如果先报一个框架性计划给他，在得到批准后再逐步细化，风险就会小得多。即便他不批准框架性计划，损失也不会太大，因为框架性计划相对容易编制。

项目的许多方面都需要渐进明细，例如：

·项目的范围。一开始只有粗略的范围说明书，然后细化出工作分解结构和工作分解结构词典。

·项目的计划。一开始只有控制性计划，随后逐渐编制具体的实施计划。

·项目的目标。一开始只有方向性大目标，随后逐渐细化出具体的、可测量的、可实现的小目标。

项目管理特别强调项目特性和项目计划都是逐渐细化出来的，因为：

·项目的各种情况是逐渐明朗的。我们不可能一开始就制定出项目的明细特性，编制出详细的项目计划。

·用逐渐细化方法编制的项目计划，才具有较好的可操作性和可实现性。如果在项目早期就强行编制详细计划，这种计划通常不可能切合实际，很可能基本没用。

项目的渐进明细，一定要在项目的范围边界之内进行，以避免渐进明细演变成范围蔓延。渐进明细与范围蔓延根本不是一回事。前者是必须做的，而后者是必须避免的。如果项目是在承发包合同下进行的，那么尤其要注意这两者之间的区别。合同工作的渐进明细必须在合同所规定的工作范围内进行，而不能超出该范围。这既是对承包方的要求，更是对发包方的要求。如果超出合同工作范围，就属于追加额外工作，应该按合同变更管理的程序加以管理。

渐进明细必须在确定的项目范围边界之内进行，不能“溜出”项目边界！

临时性、独特性和渐进明细性，是项目有别于运营的根本。可以说，任何一项工作，如果你更看重它的临时性、独特性和渐进明细性，它就是“项目”；如果你更看重它的永久性，与其他工作的相似性，以及一开始就能明确大多数细节，它就是“运营”。

例题1-4 下列哪个最能体现项目的特点？

A.有明确的目标

B.有明确的结束时间

C.需要取得明确的成果

D.需要每个月重复开展

解释：本题考项目的概念。只要知道项目的临时性、独特性和渐进明细性，就很容易选B，因为它体现了临时性。注意：不要选A或C。虽然A或C也是正确的，但它们并不能把项目与运营从根本上区分开来。运营也有明确的目标（如年度目标），也可能（但并不总是）要取得明确的成果。D则完全就是运营。

《PMBOK®指南》中的“项目驱动变革”和“项目创造商业价值”这两大性质，更像做项目的目的，将在后文（见1.5.3节）讨论。