4.4 制订项目管理计划

项目正式启动之后，就要编制项目管理计划，即把全部的分项管理计划和分项基准汇编成综合的项目管理计划。分项管理计划是后面九大知识领域中各规划××管理过程和规划相关方参与过程的输出，分项基准则是创建WBS、制订进度计划和制定预算过程的输出。

4.4.1 项目管理计划的主要内容

项目管理计划是在其他规划过程的结果（输出）的基础上编制的。后面九大知识领域所编制的各分项管理计划，以及创建WBS、制订进度计划和制定预算三个过程所得到的分项基准，作为项目管理计划的组成部分，都是制订项目管理计划过程的输入。后面九大知识领域的规划过程所得到的其他输出，则都是作为各种项目文件或采购文档而存在和使用的。

《PMBOK®指南》中没有出现“项目计划”这个词，PMI发布的《PMP®考试大纲》中则有。在实际工作中，人们经常使用“项目计划”这个词。在PMP®考试中，也可能出现“项目计划”这个词。广义的“项目计划”包括项目管理计划，以及从规划过程得到的各种项目文件和采购文件。狭义的“项目计划”则仅指项目管理计划，甚至仅指更为具体的分项管理计划，或者仅指某种或某几种项目文件。

看到“项目计划”这个词时，必须根据上下文判断其外延。

根据《PMBOK®指南》，项目管理计划由三大部分组成：分项管理计划、三大基准、项目生命周期。主要的分项管理计划包括：

·范围管理知识领域的范围管理计划、需求管理计划。

·进度管理知识领域的进度管理计划。

·成本管理知识领域的成本管理计划。

·质量管理知识领域的质量管理计划。

·资源管理知识领域的资源管理计划。

·沟通管理知识领域的沟通管理计划。

·风险管理知识领域的风险管理计划。

·采购管理知识领域的采购管理计划。

·相关方管理知识领域的相关方参与计划。

·整合管理知识领域的变更管理计划、配置管理计划（由制订项目管理计划过程生成）。

三大基准是范围基准、进度基准和成本基准。在制订项目管理计划过程中，要把这三大基准整合成“绩效测量基准”。

基准是经过批准的、高层次的项目计划，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况，确定实际绩效与计划要求之间的偏差是否在可接受的区间内。也可以说，基准是一种特殊版本的项目计划。其特殊性表现在以下几个方面：

·是项目经理据以考核项目执行情况的依据。并不是所有项目计划都有这个作用。大量的细节性计划是项目团队成员自行编制和使用的，项目经理不会依据这些计划来考核项目执行情况。

·一定是经过高级管理层和主要项目相关方批准的，而不是项目团队自编自用、无须特定批准的细节性计划。

·除非另行说明，都是指最新版本的项目计划，即当前基准，而不是过去曾经作为基准使用过的项目计划。

·如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准。项目经理无权批准。

在项目管理计划中没有“质量基准”，在《PMBOK®指南》的其他部分也没有出现“质量基准”。这是因为高层级的质量标准通常并非由项目经理或项目执行组织自行制定，而是在法律法规或行业标准中规定的。

项目管理计划中与项目生命周期有关的主要内容是，项目生命周期的类型和阶段划分、计划采用的产品开发方法，以及管理层对项目进行审查的时点和内容安排。

项目管理计划是综合性计划，任何单项计划都不等同于项目管理计划（除非上下文另有要求）。

例题4-4 项目管理计划应该基准化，这是指：

A.项目管理计划一经批准，就不能修改

B.一次性编制出项目管理计划，并保持不变

C.项目管理计划应该由高级管理层制订并下达

D.项目管理计划一经批准，就只能通过实施整体变更控制过程加以修改

解释：正确答案是D。A：经过既定的变更管理流程，项目管理计划可以修改。B：项目管理计划的编制并非一次性完成，可以根据变更管理流程进行修改。C：项目管理计划不应由高层领导制订并下达，但应由高层领导审批。

4.4.2 项目管理计划的作用

制订项目管理计划过程是收集其他规划过程的输出，并在本过程生成一些内容，再汇总成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目管理计划。项目管理计划不仅要经高级管理层批准，可能还要经其他主要项目相关方批准。例如，其中的进度管理计划和进度基准，就需要得到相关职能经理的批准，因为他们负责提供项目所需的不少人员。如果人员不能在需要时到位，进度基准肯定无法实现。

项目管理计划是关于将如何开展项目规划、执行、监控和收尾，经过正式批准的综合性计划。一旦有了项目管理计划，后续的一切规划、执行、监控和收尾工作都必须按该计划开展。正是这个原因，导致《PMBOK®指南》中除制定项目章程和制订项目管理计划过程以外，其余全部47个项目管理过程都要用“项目管理计划”作为输入。例如，高级管理人员应该按照其中规定的检查时间、内容和方式，对项目进行检查。高级管理人员不能随意、无序地对项目进行检查。

项目执行应该是被计划管着的，而不是被领导管着的；团队成员每天该做什么，应该看计划的安排，而不是听领导的指示。只有这样，才能在项目的各种工作之间形成较好的协调（因为大家都依据同一个计划开展工作），才能真正使成员做到领导在和不在一个样。

除制定项目章程和制订项目管理计划过程以外，全部47个项目管理过程都要用项目管理计划作为输入。

4.4.3 项目管理计划和项目文件的区别

项目管理计划是一份综合性计划，而项目文件是各种单个文件的统称，包括未经汇编的各种各样的文件。在49个过程的全部输出中，除了少数非文件类输出（可交付成果、核实的可交付成果、验收的可交付成果、最终可交付成果移交），剩余的输出要么是项目管理计划及其组成部分，要么是各种各样的项目文件（这里暂且把与采购有关的文件也包括在内）。项目管理的五大过程组，每个过程组都会形成相应的项目文件。例如，项目章程是启动过程组的文件，活动清单是规划过程组的文件，工作绩效数据是执行过程组的文件，工作绩效信息是监控过程组的文件，最终报告是收尾过程组的文件。

项目管理计划一定是经过高级管理层审批的，而项目文件一般无须高级管理层审批，通常是项目团队自编自用的。某些文件在经高级管理层审批之前，属于项目文件；经高级管理层审批之后，就成了项目管理计划的组成部分，如项目范围说明书、概括性进度计划。

项目管理计划中的分项管理计划是程序性计划，相当于法律中的程序法（如刑事诉讼法）；而产生于规划过程组的各种项目文件都是实体性计划，相当于法律中的实体法（如刑法）。项目管理计划中的项目基准是高层级的项目目标，而产生于规划过程组的各种项目文件则用于支持高层级项目目标的实现。

对项目管理计划的更新（修改）必须走变更流程，经高级管理层审批；而对项目文件的更新则不一定需要走变更流程；即便需要走变更流程的项目文件更新，也无须高级管理层审批。例如，问题日志和项目沟通记录，作为项目文件，其更新就是自然进行的，无须走变更流程。例如，详细进度计划作为项目文件，其修改（只要不会引起进度基准的修改）无须高级管理层审批。

考试时，看到“项目管理计划”和“项目文件”这两个词时，要根据题意小心判断它们的覆盖范围。

4.4.4 项目计划的编制者

与中国人“自上而下”的思维方式不同，美国人习惯用“自下而上”的思维方式。诞生于美国的现代项目管理方法，自然就会体现这种自下而上的思维方式。因此，在项目管理中，通常不能由上级或某个部门“关起门来”编制出一份计划，然后布置给项目团队去执行。项目计划必须是自下而上编制出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分（如自己最熟悉或将从事的工作）编制相应计划，并逐层向上报告和汇总。最后，由项目经理负责协调各种细节文件，并汇编出综合性的项目管理计划。即便有些成员不需要亲自编制项目计划的任何部分，至少也要对其他成员的计划编制工作提供协助（如提出自己的意见）。就像一群朋友外出吃饭，应该先由每个人点一个菜，再由某个人（相当于项目经理）对大家所点的菜进行综合平衡，确定最终的菜单。他在平衡的过程中必须与大家做必要的沟通，如要更换某个菜，就必须与原先点这个菜的人商量。

在编制项目计划的过程中，项目经理和团队成员也要充分听取其他主要相关方的意见，以便把相关方的需求尽可能地反映在项目计划中。这样一来，就可以避免以后出现这样的情况：项目完全按计划执行，但是某个重要相关方仍然对项目不满意。一份没有充分反映相关方需求的计划，不是一份好的计划，即便完全按该计划执行，也没有什么意义。

项目团队成员编制项目计划，项目经理起总负责和整合的作用。其他重要相关方也要参与项目计划的编制工作。

计划的执行者必须参与计划的编制工作。这不仅有利于提高计划的质量（更加现实可行），而且能够使他们对计划有强烈的主人翁感，从而会努力按计划去执行。

例题4-5 项目计划应该由谁编制？

A.高级管理层

B.项目经理

C.职能经理

D.项目团队成员

解释：D为正确答案。A：高级管理层会审批高层级的计划，通常不会直接编制项目计划。B：项目经理对计划编制起领导作用，且可以作为团队成员直接参与计划编制。C：职能经理应该提供协助，但不会直接编制项目计划。

4.4.5 项目计划的编制时间

在项目执行开始之前，要编制出尽可能完整的项目计划（包括项目管理计划和项目文件）。但是，项目计划也需要在项目生命周期的后续阶段不断被审查、细化、完善和更新。例如，随着各种情况的明朗，逐渐细化项目计划的内容；根据情况的变化，修改项目计划。正是由于这个原因，《PMBOK®指南》中的许多执行过程和监控过程都会导致项目管理计划更新或项目文件更新。

项目计划编制无法一蹴而就、一劳永逸，而是需要在相当长的时间内不断对计划进行审查、细化、完善和更新。

项目管理强调项目的特性和计划都是渐进明细出来的，因为项目的各种情况是逐渐明朗的。往往不可能一开始就明确项目的各种特性，编制出详细的项目计划。如果一开始就强行编制详细计划，那么计划很可能不切实际。

把后续的计划更新也考虑在内，项目计划的编制要经历以下步骤：

·各具体知识领域编制各自的分项计划，包括分项管理计划、分项基准和其他文件。

·整合管理知识领域收集各分项管理计划和分项基准，整合成项目管理计划。

·用项目管理计划和各种分项计划去指导项目的执行和监控工作，并在执行和监控过程中提出必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批。

·根据经批准的变更请求，更新项目管理计划和各种分项计划。

通常采用滚动式规划方法编制项目计划，即对近期就要开展的工作，编制详细计划；而对远期的工作，只做粗略计划，以后再随时间推移而细化。

4.4.6 项目计划的整合

在《PMP®考试大纲》中，特别要求整合开展各种项目规划活动，把各种分项计划综合成一个有机整体。第一，要确定编制和整合各分项计划所需要的关键信息；第二，要收集和分析这些信息，并编制出各分项计划；第三，分析各分项计划之间的衔接关系，防止衔接不良；第四，汇编各分项计划，形成完整的项目计划；第五，确认完整的项目计划能够持续实现商业价值。

通常，先根据项目主要相关方在项目上的利益追求，制订相互协调的范围、进度、成本和质量初步计划；再制订相应的资源计划，使之与范围、进度、成本和质量计划相协调；最后考虑风险，制订相应的风险应对计划。也许要根据资源计划去调整范围、进度、成本和质量计划，也许要根据风险应对计划去调整资源计划以及范围、进度、成本和质量计划，以使所有计划相互协调和支持。