价值观不符，无异于“废铁”

2017年5月8日，京东在连续亏损了十一年之后，终于在2017年第一季度实现了赢利——净利润14亿人民币。

2016年，京东还处于成立后的最低潮，一年后（2017年），京东就迎来了它的历史高点——它的股价在过去一年累计上涨超过九成，2017年6月25日收市时的市值是609.6亿美元，距离中国市值第三的互联网公司——百度（617.9亿美元）只差8.3亿美元。

在日新月异的互联网时代，是什么支撑着京东这样一家互联网公司熬过了那漫长的十多年的低潮期，走向火箭式腾飞的发展期？不管是媒体还是电商业界，都一直有一个疑问：为什么京东能够获得这么多成功？更有人直截了当地问道：凭什么是京东？

对于这些疑问，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东给出了答案——团队。

如何保证团队不出问题呢？京东的做法是，用价值观凝聚团队。

要想用价值观凝聚团队，首先要保证一个前提：价值观一致。在如今这个互联网时代，京东坚信要想打造一支具有竞争力的团队，必须要寻找符合公司价值观的人才，因为只有统一的价值观才能激发他们在你的平台上做出最大的贡献。

因此，京东在人才的选择上，一直秉持一个原则——“价值观第一，能力第二”。只有当一个人的价值观与京东的价值观相匹配时，京东才会考虑他能力是强还是弱的问题。反之，如果一个人的价值观与京东的价值观不匹配，京东是绝对不会考虑的。

为了挑选到符合京东价值观且能力强的人才，京东专门制定了一张选人、管人的表格——能力价值观体系。京东选人、留人，包括辞退，其实用的都是这张表格。

京东的能力价值观体系，就是通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有人才分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。

金子，就是那些价值观很符合（能力价值观在90分左右），业绩能力也很好的人。这类人是京东团队的核心和主体，一般来讲，比较稳定的结构是占80%。

钢，就是那些能力、业绩、价值观都不错的人。这类人占京东员工中的大多数。

铁，就是那些价值观不错但是能力稍差的人。对于这类员工，京东一般会给予至少一次转岗机会。比如说，一个人负责采销工作，但因为能力不够，业绩总是上不去，那怎么办呢？这时京东会征询这个员工是否有别的喜好和才能，如果有，就给他一次转岗的机会——根据他的喜好和才能调去别的部门；如果没有，那京东就会给他一次培训的机会。总之，京东至少会给他一次机会。不过，当这个人接受了一次转岗或者培训之后，绩效仍然达不到要求，京东就会立即请他离开。

废铁，就是那些能力不行、价值观也不符合的人。对于这类人才，京东一般不会选用，即使选用了，也很快会通过后续的观察而放弃。

铁锈，就是那些能力很强但是价值观不符合的人。这类人是京东坚决不录用的，因为他们善于潜伏和伪装，对公司团队具有极强的腐蚀力——他们能力强，口才又好，会有机会成为群体领导，也就可能会对公司造成很大的破坏。

京东会对进入公司的每一个员工进行一次价值观匹配度的考核，比如通过问卷调查来考察他的价值观，或是在三个月试用期内通过考察他在日常工作中的言行来判断他的价值观，这样基本就能判断这个人的价值观和京东的价值观是否匹配。对于不符合京东价值观的人才——废铁和铁锈，京东总是毫不犹豫地辞退。

谷歌董事长埃里克·施密特在《重新定义公司》一书中曾详细列出了谷歌的招聘准则，其中最重要的一条就是：“雇用那些能对产品和文化带来价值的人，不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。”

美国通用电气历史上最年轻的董事长和CEO杰克·韦尔奇，之所以能让美国通用电气公司的排名从世界第十提升到第一，也是因为他深谙这一点。有一次，他在全球高级领导人参加的年终大会上说：“大家可能注意到有几个熟悉的人今年没有来，因为他们已经离开了公司。他们的业绩虽好，但价值观有问题，比如个人英雄主义、不愿进行团队合作等，虽然这些人能够在短期内给公司带来效益，可从长期来讲是有害的，最终还是决定让他们离开。”

谷歌和美国通用电气的用人原则，和京东“价值观第一，能力第二”的原则可谓是不谋而合。

在京东，所有员工都必须时刻牢记一句话——“您对价值观的坚守，正在帮助我们成为一家伟大的公司”。在京东，所有管理者都必须遵循一个基本原则——“京东价值观是指导所有京东人行为的‘圣经’，每一位管理者都应该积极传递京东价值观，并在实践中以身作则”。

之所以要这样，是因为京东深知，一个企业的员工只有在价值观上达成一致，才能产生强大的凝聚力，达到一种全体员工上下一心、积极向上的状态。古语云：“上下同欲者，胜。”只有全体达成共识，劲往一处使，企业才能顺利发展。而要想达到这样的效果，需要的是团队凝聚力。而团队的凝聚力来自团队成员自觉的内心动力，来自共同的价值观。