第三节 外加工管理

除特殊情况之外，印刷企业的业务形态一般属于委托加工，有了客户的订单才能开始生产，而一旦订单超过了本公司的生产能力，就不可能按客户要求如期交货。在这种情况下，就要采取委托其他同行企业来消化的生产方式。其委托方式也不尽相同，大部分是将某一工序委托出去，也有从制版到印刷整个工序都委托出去的整体委托方式。

一般来说，这种生产方式不仅是在生产旺季才使用，而且作为惯例在长期应用。这样就可以尽量少购置一些生产设备，始终保持公司的设备满负荷运转，超出部分的业务委托外加工。这已经成为印刷业的惯用方式，即采取经营上非常安全的方式，本公司设备不能消化的业务就委托给外加工企业，要等到业务量已经增加至购置新设备也能确保满负荷工作时，才下决心购置新设备。

但是对客户来说，原则上是要求印刷企业自己生产的，即使是外发加工消化，产品的所有责任还在接受订单的公司。如果外加工单位生产的产品质量不好、交货期被耽误等，客户也不能直接追究外加工单位的责任。因此，必须要求外加工印刷企业始终采取符合发单印刷企业标准的管理体制。

不过既然叫作外加工单位，也就是另外一家公司了，其公司规模、生产管理手段、企业文化等都可能会与本公司不同。因此在委托业务时，要相互理解管理的自主性。值得注意的是，发单公司的话语权总归更大些。

不管怎样，既然外加工已经成为印刷业界的常规的产业构造，那么就一定要重视如何保持委托方与被委托方相互协助、相互支持的关系、如何合作做好业务。

一、外加工单位的选定

选择外加工单位时，可以先通过同行介绍或其他方法确定目标企业，考察该公司生产管理负责人的应对能力及其工厂管理层面与技术层面的水平，从而判断可否委托。

1．测试性地让外加工单位做些加工业务

对外加工单位考察完成后，评估其生产能力和技术状况，结合自己企业需要委外加工的业务类型，确认其是否适合作为外加工单位。如果觉得其可以作为外加工单位，便委托其加工2～3件业务，看看质量状况和生产能力是否与前面的判断一致，从而判断可否委托。

此时还需对相关机械设备进行确认，如该公司的制版机、印刷机、后加工设备等相关规格、拥有台数及生产能力等。还要深入考察该公司操作人员的技术水平及其工作态度。为了今后的长期合作，对该公司经营状态的调查也十分重要。

一旦双方公司有意继续合作，可首先要求对方提供一份包括对方公司营业执照复印件、印刷许可证和描述创业以来发展历程的“公司简介”，如需再详细一些的话，就要提供“交易客户调查表”，主要填写土地建筑面积、员工人数、拥有设备的明细等。

通过以上几个回合，一旦最终达成共识，就可签订业务委托的原则性合同。

2．与外加工单位之间的合同

与外加工协作企业签订基本合同（原则性合同）的具体内容应尽量详细，一般包括：基本合同与各具体业务合同之间的关系、确认具体业务合同的成立、提供的材料、所提供材料（原稿类以及成品、半成品）的所有权、这些材料的使用与保管、专用权、价格、内容、规格及交货期、样书/样张、通知事项、质量管理、交货期的更改、交货手续、验货、产品交接时期、加印、不合格品、剩余品、特殊采用品、质量保证、损害赔偿、催款及支付条件、结算、风险承担、保密、提供文件、合同期、解约及运用方法等。

对于公司来说，基本合同将是双方业务往来的基本保证，一定要在全面理解合同内容之后再签名、盖章，双方各执一份加以妥善保管。基本合同签订之后，每次外发加工时所填写的业务传票就可当作具体的业务委托合同。

外加工特别容易发生问题的是在出现质量不合格、耽误交货期等索赔的时候。最稳妥的办法是预先想到印刷品的生产是一定会发生索赔事故的。也就是要事先在一定程度上明确各自分担的责任，如加工出来的产品出现质量不合格、耽误交货期、缺帖等事故时，责任由谁承担、以何种形式承担。这样才能防止在今后实际业务往来过程中发生摩擦。

3．与外加工单位联络的窗口

向协作单位委托业务大体和在本公司进行生产一样，生产管理部门将成为对外发业务的窗口。生产管理部门首先要进行业务统筹安排，将条件好的业务（价格好、容易做的业务）安排在本公司进行生产，使本公司的设备能满负荷运转。

公司内部做不完的业务或者由于没有相应的加工设备而加工不了的业务，一般是要先了解合作企业所拥有的设备的规格、生产能力、质量要求、交货期能否与印刷机生产计划匹配，然后再把业务委托给外加工协作单位。

也有营业部门直接外发的情况。这对营业部门来说不用兜圈子，较为方便，但从公司整体角度来看，恐怕会容易产生矛盾，不但会破坏公司内部设备要尽量满负荷生产的原则，同时也容易出现协作企业的生产、质量管理不到位，发生索赔时的责任、费用问题不明确等。

不管怎么说，最好还是应该由生产管理部门作为窗口，统一向协作单位外发业务。

二、外加工企业的管理

即使把业务外发给了协作企业，但客户并不清楚这个状况，当然还是要找自己所委托的企业来承担全部责任。因此在委托外加工的时候，正确传达与业务相关的内容、注意事项等信息工作比在公司内部生产时更加重要。

协作企业接受委托加工还有一个前提，就是要能够按期提供与产品质量要求一致的样张，这一点必须绝对遵守。委托企业如果担心协作企业存在生产方式、管理方法、使用材料等问题，而且会对质量、交货期造成不好影响时，要强烈督促其注意并加以改善。

因此，有些长期协作单位，在质量管理、设备管理等方面应该要求实行与委托方相同的管理。对于偶尔委托业务的协作企业，更多的是采取以质量管理为主要目的的巡回检查。

生产管理部门是向协作企业发业务的窗口，其所属的职员都是经验丰富的老员工，他们也可以对外加工企业进行巡查、质量指导，还有培训等。

1．质量的管理

外加工时，最需要注意的是产品的质量问题。一旦发生索赔，原则上是由造成事故的公司承担费用。

这在事故原因简单、责任比较明确的情况下，可能不会有向题，但是在一些事故原因非常微妙的情况下，比如打样印刷与实际印刷的方向不同使得图案色彩对不上，或者指示也传过去了，但忘记了强调关键问题等，两家公司就会产生争议。因此，委托方应该比在本公司生产还要充分重视信息的传达，指示要细致，联络要认真。

2．交货期的管理

外加工时，交货期的管理与质量管理同样十分重要。委托外加工的时候，活量大、交货期短的情况当然比较多。特别是单纯委托印刷加工的时候，其他工序（如后加工工序）又在另一家公司进行，这种将工序分开委托的情况很多，相应的各工序的交货期更短。

有关交货期，由于外加工单位也有它自身的业务，因而在设备安排等方面也会出现问题。双方公司有必要预先做好工作指南，在问题就要发生的时点，能够尽早取得联络。

当生产设备出现突发故障时，就不能确保预定的生产量，在约定的日期内就交不了货。对突发性故障，当然要及时联络相关负责人，并采取紧急措施，更重要的是要对外加工协作企业进行与本公司一样的指导。例如，以预防保养作为防止突发故障发生的预防措施，建立自主保全体制，即使出了故障也能马上修好。

三、对外加工企业的培训

当产品质量或交货期出现问题时，即使协作单位承担了相关损失的费用，但是事故造成的信誉丧失以及事故相关的各种调整费用等看不到的时间及费用的浪费仍然要由外发业务的印刷企业负担。因此还是有必要对外加工企业进行巡回指导及培训，尽量避免在外加工协作期间出现事故。

1．与质量相关的培训

与质量相关的培训是让外协企业参加本公司质量改善事例研讨会，即维持稳定的印刷质量非常不容易，它必须进行操作人员基础培训等各种质量管理。

因此应该要求外协企业采用本公司的质量管理方式，并向其提供本公司的质量管理教材、统计方法、数据分析方法等管理手段，尽可能使外协企业的管理方法与本公司一致。

另外，还可让外协企业相关人员出席本公司的质量改善事例研讨会，指导他们能够生产出同一质量的产品。最好还要使协作企业感到其员工接受培训对该企业有好处。

2．有关生产效率的培训

有关生产效率的培训是鼓励有效地应用生产日报表，一些规模小的印刷企业往往对确保生产效率、生产数量等的意识比较淡薄。

对企业来说，提高每一天的生产量是极其重要的工作。发单的企业应该向外协企业介绍应用生产日报的管理方式以及设备运转记录仪器等，使操作者把握单位时间的生产数量，具有生产效率的概念。还应该介绍提高生产效率相关的各种措施，并给予适当培训。

例如，为什么印刷机的运转达不到额定速度？如果能按额定速度运转，一天就可增加数万印的生产量；如果印刷中没有发生套准不好、色调不对的问题，就可以减少多少加放？这些问题都应该对操作者加以培训。

不管怎么说，印刷行业的外加工率非常高，大印刷企业中商业印刷品的很多活件都靠外加工消化。既然是这样的产业结构，作为外协的印刷企业就要按委托公司相同的质量要求生产，并按期交货。为此，也就必须要求其质量及效率的管理水平与委托公司达到一致。

总之，只要印刷外加工生产的比重还是这么大，就应该重视与外协企业保持良好关系，善意地进行生产管理指导，让委托公司与协作公司成为一个整体，共同构建良好的印刷生产体系。

四、跟单管理

一般印刷厂的原始客户都是公司领导或业务主管开发的，很多名义上的业务员实际上做的都是跟单服务工作，称为跟单员可能更准确些。跟单员的服务水平对业务的质量和数量具有重要影响。有的跟单员服务水平高，只要客户有活，首先就是与该跟单员联系。即便是产品质量存在一些小的差错，在不影响大局的情况下，多数问题都能够协商解决。相反服务水平不高的跟单员可能会把单位领导千辛万苦开发的很多客户丢失，有时还因为跟单员的马虎或不负责任，造成一些业务亏损。因此加强跟单员管理和教育对提高单位形象，增加业务量具有重要意义。

1．跟单员的管理

跟单员的工作既与企业的经济效益有着直接的关系，又在某些方面代表着公司的形象。所以，对跟单员选拔和培训相当重要。

（1）跟单员的素质要求

人的形象很重要，特别是对外交往时更显出其重要性，各种各样商业部门的前台，各种比赛的礼仪小姐都是形象比较好的。从印刷业务的角度看，不一定非要找模特一样的身材，但可能的情况下尽量选择一些形象比较好的人才作为跟单员还是必要的。

跟单员一定要有比较宽广的专业知识也就是要求对印刷整个工艺流程比较清楚，且能够对每一工序的质量结果做出判断，对每一个工序的人工成本和材料成本一定要很清楚，目前有的跟单员能够达到这个要求，有的则离这个要求有比较大的距离。因此有必要对跟单员进行专门的专业知识培训，特别是装订工序比较容易出现错漏等问题，给公司或客户造成不应有的损失。

协调能力主要包括和客户协调、和生产部门协调、和其他部门协调（如外协纸张供应商等），结果能够使几个部门都按照自己的既定路线图运转，这就是跟单员协调能力的最高体现。如无法在规定时间内完成任务，则要想办法和客户进行协商。如客户时间不容推迟，则想办法和生产部门进行沟通或调动外协厂家力量予以支持，如所需的材料买不到是否可用其他近似的材料代替等。

（2）跟单员的培训

在做跟单员之前，最好让其先在生产一线各个岗位实习一段时间，以便其对各个工艺环节有比较清楚的了解。这个阶段是不可省略的，时间越长越好，每个重要岗位实习时间原则上不应少于三个月。通过这个实习可使跟单员对工厂的主导产品、技术水平、重要工艺有一定的了解，为后续从事跟单工作奠定基础。最适合做跟单员的是一线生产技术骨干人员，如领机等。

入门阶段也是跟单员最重要的阶段，往往可通过这个阶段实现对跟单员更进一步的考察。作为一个跟单员，这时候最重要的工作是学习，有什么问题要及时向业务主管请示，不要擅自做决定，如给客户的报价一定要通过业务主管审查，千万不要将未审查过的报价直接传给客户。另外，一定要把自己担心或可能出现的问题向业务主管全面汇报，不要存侥幸心理。实践证明，多数跟单员初期都会犯很多低级错误，稍加注意，这些错误就可以避免。在这个阶段，出现事故时，业务主管往往要承担主要责任，这个时间一般要半年左右。这个阶段最重要的学习内容除了专业知识外，还要特别加强合同方面相关知识的学习。

过了入门阶段后，很多跟单员就可能开始独立进行跟单服务。这时要注意的是你进入了成长期，也就意味着你进入了责任期。你要对每一个字、每一句话、每一单业务承担责任，当然在责任增长的同时，你的收入也会有所提高。在这个阶段，你最好还是老老实实承担既定的业务，不在职责范围内的业务最好不要涉足，有特殊情况，可向业务主管汇报。这个阶段通常需要2年时间。这个阶段最重要的任务除了加深熟悉业务外，还要进行人际交往能力水平的培养。

进入成熟期，就意味着可以完全单独承担重要的跟单工作。这时候你的一言一行不仅是个人的代表，也会成为公司的代表，是公司形象的一部分，公司的重大业务跟单工作就可能会交给你去做。你的任务不仅是维持好传统的业务，而且还要协助公司业务主管开发新的业务。你提供给客户的相关工艺要求和时间要求是用户和生产双方可以接受的，不应该出现一些低级的技术的错误。同时要有能力解决和客户之间的一些技术和其他内容的纠纷。这时你的重要任务是协调能力的学习和提高，同时要逐步提高自己的创新能力。

升为业务主管。跟单员的下一步发展过程就是升为业务主管。对业务人员的要求是具有开拓创新精神，能够积极开发新的客户资源，能够对业务的走向，客户的质量提高做出客观准确的判断，为公司的业务长期发展奠定基础。这个阶段的重要任务就是提高社会交往能力和全局的判断能力。

2．跟单员经常出现的问题分析

印刷品质量在生产过程中的波动性和评价时的主观性，决定了跟单员在工作中会存在各种各样问题，对这些问题进行全面分析，有助于跟单员业务水平的提高和企业经济效益的增加。

（1）项目不全，缺漏项比较多

有些特殊要求的印刷品，工序繁多。如果考虑不周全，则会造成质量或时间问题。如应该覆膜的没有覆膜、应该有UV的没有UV等。如有的精装书装上壳后才发现封面还没有烫金。有的缺项可以弥补，有的则可能需要重印，损失巨大。没有经验时，最好把工单让主管审一下或让其他人员帮助把一下关。

（2）数据不准确，经常变更

数据不准确，带来的问题往往都是致命的。工单上的数据应该是完全准确的，不允许有任何偏差，否则会给客户或生产带来比较大的麻烦。如纸张定量不正确、送货地点不详细等不应该出现的低级问题。还有些客户经常出现数据变更，如数量增加、工艺调整等，往往由于跟单员未及时将客户的信息与生产部门沟通，造成生产部门还按原工艺或要求生产，结果客户不认账。

（3）不会计算时间，不会安排进度

不会计算时间，不会安排进度，接一个订单总是给生产无限短的时间，一定要知道它的运转周期。以书为例，需要排版、出蓝纸、拼版、上机印刷、折页、配页、胶装多道工艺，此外有些书的封面还要覆膜，UV，另外交货或半成品转运时的运输费等，跟单员应该做到如下几点：对每一工序的时间要做到心中有数，如串联进行，需要多少时间；并联进行，则时间会缩短多少；既有串联，又有并联需要多少时间。根据自己可能的保险时间，算出应该给生产多少时间。有的跟单员不按规则出牌，时间确定比较随意，有时生产确实难以操作。特别是很多客户把时间留给自己的比较多，给印刷厂的时间则很吝啬。还有些跟单员故意缩短自己的工期，结果可能造成其他产品时间延误。

（4）只考虑生产时间，不考虑工艺时间

只考虑生产时间，不考虑工艺时间，结果造成产品质量下降或不能按时交货，工艺时间是指在保证工序质量所必需的工作时间，如印刷品在折页之前则必须有5～8小时的干燥时间。未到此时间则折页时容易蹭脏。精装捆书都需要一个保持定型时间，一般需要2～3小时。UV印刷完后的干燥时间至少要8小时以上。这些时间在生产印刷时都必须计入总时间内。