1.2　要懂得怎样放权

我们要进行创业，其中最明确和直接的目的就是通过他人来实现自己的目标，从而获利。所以我们在管理公司或企业时，也应该让他人来做事和管理，不要事必躬亲。

【不适当放权的后果】

从前有个将军，他对部队的管理，大到军事策略制定，小到将士的小奖励和惩罚，都要过问和管理，军队的素质和战斗力都非常强。

但这样就出现了两个问题：一是将军本人特别累，二是其他职位的人员很少有事情可做，这时就有人对他劝谏说：“将军为何不将相应的事情分给相应的人员去做呢，这样您不仅不会太累，而且还能让其他人有事可做呢。”将军没有听从劝谏，最后英年早逝，医官诊断为工作疲惫劳累而死。

在上面的案例中，可以直观地看出这个将军事必躬亲，不放心权力下放，从而出现了两个问题，所以作为老板或管理者一定要懂得适当放权，不要把所有的事情做都做了。

下面我们就对公司放权进行一些实际介绍。

1.2.1　为什么要授权

我们创业的一个最直接的目的，就是让别人来帮自己赚钱获利，也就是自己让别人来做事，而自己就是告知他们怎样来做，做什么等。所以要将公司一些不太核心的事务，交给其他合适的人来做，也就是放权。

创业者放权会带来5个方面的积极作用，如图1-7所示。

1.2.2　如何进行授权

当然，创业者在授权前，必须搞清楚授权的3个要素，如图1-8所示，也就是要弄明白：到底要给员工授予什么权利。

在工作中授权并不是一个笼统的行为，它可以根据工作性质的不同进行类别授权，如图1-9所示，这样就可以让工作的方方面面都有负责人或管理人，从而更好地落实工作。

上面介绍了授权的要素、分类，那么具体的授权该怎样操作呢？下面分别进行介绍。

●　确信员工有足够的能力去应对工作，解决困难。

●　向员工解释工作时应清晰表达做什么，为什么做，什么时候做。

●　有目的地视能力而授权，不同的事情可更改被授权人。

●　适度授权，事先应确定对方可用的人力、物力、财力、技术及其他资源，讨论应达到怎样的目的。

●　不要刻意告诉员工应如何具体完成工作。

●　授权不是授予后就完全不再考虑这个问题，应给予被授权者信任并随时与其进行充分交流，给予辅导与支持，共同解决问题。

●　不能因为员工的工作失误而打击其信心。

1.2.3　授权的注意事项

我们在授权过程中一定要注意到哪些权限可以授予，哪些权限在授予后要进行监督，哪些权限该授予哪些人等，因为这些都关系到创业的成败，下面分别进行介绍。

●　不能授权的工作包括关系公司前途命运的重要会议和未来计划。

●　选拔员工，直接下属和关键部门的人事任免权也需亲自把关。

●　考核绩效办法、重大经营决策等需和合伙人商讨得出结论。

●　选择合适的人进行授权，例如要熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才能。

●　授权时要先明确任务目标，并准备一张全面的权限核对表，以确保任务的权责范围都已包括在内。

●　根据被授权者的经验水平以及信任程度，来确定是严加控制，还是相对地让其自由发挥。

●　要时刻监督工作进度，但不能干涉具体工作，只在必要时进行提醒和鼓励，在任务结束时需兑现奖惩。

●　确定被授权者时，要亲自将其介绍给团队成员，并把责任介绍清楚。这有助于被授权者被团队接纳，并提升其责任感。

1.2.4　找对你打算放权的人

《阴符》中写道：成则，得人也；败者，失人也。我们可以直观地理解为：事业的成功，是因为选择了合适的人；失败，也是因为选择了不合适的人。

创业虽比不上治国安邦，但其道理是相通的，所以我们在授权前，一定要弄清楚哪些人可以授权，其中创业者可以从4个方面结合考虑，如图1-10所示。

1.2.5　放权后也要适时询问

我们将相应的权利授予他人后，不能不闻不问，做甩手掌柜。要对其工作进展情况和能力发挥状况进行适时询问，这样不仅体现了老板对其的关心，同时也要考察他是否完全能够在实际工作中胜任赋予的权限工作，以此保证整个事务的顺利开展，避免出现因授权人员能力不够或工作不到位而带来的负面影响和损失。

1.2.6　给予支持措施

我们将相应的权利授予指定对象前，就应该考虑到有哪些地方或事项需要公司/企业或他人甚至是自己的支持与帮助，在授权过程中，就清楚应该告知哪些人员应该为其提供支持帮助，哪些人可以寻求帮助，哪些事务、东西、权限可以使用等，最大限度让受权人顺利地开展工作并将工作做得完善些。

1.2.7　为下次放权做“检讨”

我们在做很多事情后，都要进行经验的总结，无论是成功或失败，都要从中吸取经验或教训，当然公司放权也应该这样，对放权成功的案例进行成功分析，对放权失败的案例进行失败检讨，从而为以后的放权提供经验教训。