第2节 销售运营在公司运营框架中的功能和定位

公司运营框架与销售运营管理职能

在世界500强企业中，公司运营往往是在一个整体的战略运营框架中来完成的，其顶级运营框架大致分为三个环环相扣、紧密衔接的环节（见图2-2）。

1．战略环节

◇ 聚焦于公司未来3～5年的远景规划，主要的决策为是否开拓新业务、是否进入新领域、现有业务要做到什么程度（达到什么行业地位）等。

◇ 由公司最高机构直接领导和负责。

◇ 通常战略规划的输出结果是各事业部的营业目标（收入）和盈利目标（利润），当然，如果该公司是单一领域经营的企业，则战略环节输出的直接是整个公司的收入和利润目标。

◇ 通常这一环节会在财年中期的时候启动。由于战略不是本书介绍的重点，我们不做过多的探讨，我们将把重点放在介绍运营环节。

2．运营环节

◇ 聚焦于公司下一年度的具体运营计划，主要的决策为“怎么做”。即如何在限定的资源条件下去达成既定的营收目标以及利润目标。（这里所指的“限定的资源条件”是指战略规划输出的营业收入目标减去利润目标之差，再进行财务报表上的分解，即得到各项资源限制条件，如销售费用、人工成本预算等。）策略是什么？即如何将目标以及这些有限的资源在不同的产品线、不同的区域、不同的客户、不同的预算科目上进行分解、分配和调度，以达到最优的结果。

◇ 该环节由销售运营管理部门主导，协调业务部门、财务部门、人力资源部门协助业务部门进行细致的规划。

◇ 通常这一环节会在财年开始前的3～4个月启动。

◇ 输出的结果是详细的下一年度的运营计划。我们将在后面的年度运营计划体系、策略制定、形成业务计划等章节中进行详细的介绍。

3．执行环节

◇ 聚焦于季度、月度执行情况与年度运营计划之间的偏差及纠正上。主要的决策涵盖以下问题：执行的进度如何？与原定计划是否吻合？如果产生偏差，其原因是什么？如何进行及时纠正和调整？

◇ 这一环节由运营管理部门主导，协调业务部门、财务部门、人力资源部门，协助业务部门进行周期性的回顾、总结和调整。

◇ 周期通常是在财年开始后的第1个月启动，之后以月度、季度、半年度进行。

◇ 输出的结果则是周期性的运营分析报告。

通常把运营环节和执行环节作为“运营管理”职能，由销售运营管理部来主导。以上三个环节的战略运营框架详见表2-1。

案例 通用电气的运营系统（GE Operating System）

通用电气闻名于世的运营系统（GE Operating System）就是前面介绍的战略运营框架的典型例子。

某GE高管曾概括说：“GE成功的真正原因，一是管理；二是体制。而把两者融合在一起的是它的精密的运营系统（Operating System）”。这段话从一个侧面反映了通用电气的运营系统的重要性。

那么通用电气的运营系统是怎样的呢？其功能和作用又是怎样的呢？如图2-3所示的就是GE的运营系统。这个系统由4个相互衔接、环环相扣的环节组成：

Session I战略规划环节：这一环节启动于每年的年中六七月份，主要使命是扫描公司经营环境的变化、回顾各个业务单元的业绩，并制定未来3～5年的战略，即业务组合和每个业务单元在所属行业中的目标位置。

Session II年度运营计划环节：这一环节启动于每年的10～12月份，主要任务是将公司的战略规划分解，并编制成下一年度的年度运营计划，包括具体的销售指标、利润目标，以及开展行动所需的各项资源分配计划等。

Session C组织人员盘点环节：这一环节启动于每年的三四月份，主要使命是回顾上一年度的人员业绩，实施奖惩，并对人员的下一年度安排做出相应的计划。表现突出的人员在这个环节将获得好的回报，如果有合适的空缺，还可能被升职，担任更高的职位。所有员工将在这个环节自评上一年度的业绩、突出贡献和不足，并和上级经理讨论和制定下一年度的个人工作任务和培训发展计划。

Session D合规检查环节：这是通用电气特有的一个环节，诚信或合规检查声明。严格地说，这是一个贯穿全年、持续不断的活动。从加入通用电气的第一天开始，每个人都会被要求通过在线学习（e-learning）课程学习一系列的合规课程，并签署多份“诚信声明”，并在一年中多次复习。诚信，被认为是GE员工的最重要的品质，并在职业生涯中被反复强调。

通过这样一套环环相扣、紧密衔接的“战略→运营→执行”的年度循环的运营系统，确保整个公司的战略在限定的时间内被各层人员落实到位，确保整个公司的所有层级的员工在相应的时点上完成规定的工作任务，将几十万人有效地组织起来，用相同的“节奏”和“韵律”紧密跟随公司的战略发展，实现企业的“自运转”。企业也由这样一个周而复始、逐年循环的年度运营系统持续提高和发展。这个年度运营循环被称为核心业务流程（Core Business Processes），是整个公司运作的顶级流程。

有人说“计划没有变化快”，并以此为由拒绝做计划。其实有计划好过没有计划，计划本身是一个从无到有、从有到优的循序渐进的过程。今年的计划出现了偏差，通过对偏差的分析和解决，积累了关于此项计划的知识和经验，在下一年度的计划过程中，计划就会更加完善和精准。企业的管理水平就在这一个运营循环的过程中获得了持续的提升。

建立运营系统初期是一件耗时耗力的工程，但如果坚持两年以上，这套机制就会成为企业的“永动机”，将会对企业运营发挥出巨大的作用。

战略与运营的差异

可能会有读者困惑，战略和运营有什么不同？为了帮助读者朋友更好地理解运营的使命和范畴，我们用一点篇幅来辨析战略和运营的异同。

战略要回答的问题是“做或不做”“做到什么程度”，即“What”的问题，包括要做什么（What to do）和做到什么程度（To what degree）。“做什么”就是选择企业要从事的业务，如企业要不要进入新业务领域，要不要开展多元化经营等。“做到什么程度”，就是你在新领域里要做成什么样子，要达到什么目标或者状态。

举个例子来说明，通用电气“进入11个领域（医疗、能源、飞机发动机等）且在每一个领域数一数二”就是一个非常典型的战略问题。它回答了企业要在哪些领域进行竞争，以及在每个领域要做到什么程度（通常用行业排名、市场份额、营业额、成长速度等指标描述）。

因此战略研究的问题是范围经济、行业结构、一体化、经营范围等。

运营要回答的问题是“怎么做”，即“How”的问题。如何做到战略环节制定的预定程度？企业或BU如何触及目标市场（Go To Market）？如何开发更多的客户？需要如何设置组织结构？各种资源在区域和不同产品线间如何分配？上述问题都是运营有待回应的内容。

因此运营研究的问题是规模经济、资源配置、规范和流程效率、标杆等。简言之，运营的核心使命就是研究如何实现企业战略。战略与运营的区别详见图2-4。