第3节 销售运营管理的使命：优化资源配置，推动战略落地

关于如何去实现企业战略，学术上有多种学派，有愿景学派、资源学派、能力学派、环境适应学派等，给出的答案各不相同，但共同的是都在寻求企业内部资源和外部环境的匹配。可见，企业想要实现的愿景和自身现实资源之间的匹配，是运营需要解决的核心命题。

运营功能实现它的使命主要包括两个方面。

一是参与战略过程，为战略制定提供信息和见解。运营管理部门是企业战略的重要信息和数据来源，他们清楚地了解企业目前的市场、客户、产品、价格、渠道、组织结构、人员能力等诸多实际情况，这些信息是企业战略制定的基础。

二是在战略制定后，组织和分配资源去支持企业战略的执行和落地，为战略实施有效地组织资源，实现愿景和资源之间的匹配，并在匹配过程中及时发现偏差，提出修正的方案，纠正偏差。这个环节是战略实现的有力保障。

图2-5形象地展示了运营管理在这两个方面的功能定位，左边的内容表示的是运营功能为战略制定提供大量的分析和见解，右边部分则展示了运营围绕战略和生意机会调度资源的功能。

围绕生意机会和增长点配置资源——机会导向和效率导向

中国企业老板往往感叹自己的企业缺乏执行力，导致战略常常落空，其实是运营管理功能的缺位。举个小例子，有家民营医药经销企业A公司有一年提出了增长65%的目标，A在某医疗领域（医疗领域是药品行业的术语，可以理解为某类疾病或者某个科室，如神经外科疾病就是一个医疗领域等）深耕多年，做得非常成功，成了这个治疗领域的领头羊，销售额达数十亿元，全国销售队伍过千人。该治疗领域当年的预计增长率为20%。企业老板认为20%的增长率太慢，于是决定全面引进多个治疗领域的新药品，并期望带来额外45%的增长，以期达到企业整体增长65%的目标。然而这个战略在制定和落地上都犯了错误，这些错误有：①战略制定方面，愿景完全脱离了市场和企业自身的现实情况；②客户方面，我们知道医生都是分治疗领域的，A公司原来领域的医生虽然很认可A公司品牌，但其他治疗领域的医生则对A完全陌生，并不容易很快接受A公司；③竞争方面，其他治疗领域各有其他公司在经营，岂能轻易容许他人进占；④自身能力方面，A公司原有的销售队伍熟悉原治疗领域，对新进入治疗领域则完全陌生，根本无法向新的目标客户进行有效的推广；⑤在战略实施方面，我们知道战略决定组织，组织要支持战略，然而A公司并没有根据战略愿景对销售队伍的组织结构、数量和质量做出相应的调整，只是简单地要求原有销售队伍去售卖更多的产品，结果销售队伍的专注度被严重分散，非但新产品销售全无进展，甚至自有领域的销售增长也仅为预期的一半。在这个案例中，如果运营功能健全，在战略制定阶段进行周详的分析，或者在战略执行阶段配套配置充分的资源，也许不会如此惨败。

销售运营管理是衔接战略和经营成果的关键一环，是企业运转中枢神经的重要组成部分。缺乏销售运营管理系统，战略落地就难以实现。

案例 销售运营系统缺位的典型病症

在给企业做顾问的时候，经常发现公司老总的市场思路、策略、努力方向、方法都是很清晰的，但是销售人员却完全没有按照老总要求的方向去工作，仍然埋头按照自己习惯的方式方法在做业务。这就是“运营系统”缺失的典型病症。也就是说企业缺乏有效的运营系统来把老总的意图、思路、策略、努力方向、方法等系统化地转化成对销售人员的策略引导、转化为销售组织布局及人才招聘策略、销售能力培训、绩效评估、销售激励政策等可操作方案并有效地贯彻下去。

举一个例子，在给一家公司做顾问的时候，老总清晰地提出公司的策略是“抓大放小，主攻大客户”，但到区域里和销售人员交流后，发现销售人员仍然把大量的时间花费在数量众多但是销量贡献很小的小客户身上。从老总的“战略”到“销售队伍的执行”之间到底缺失了什么呢？——缺失了“运营系统”，在这之间，至少有很多工作是缺失的。

1．策略制定和沟通

在这个例子中，作者通过数据分析发现老总的策略是很对的，这个行业是非常典型的二八原则，客户集中度非常高，且不论客户规模大小，销售人员投入的精力、生产成本、供应链成本、定制研发成本几乎都是相当的，比如说你为一个1000万元的订单定制研发一个产品，和为一个10万元的订单定制研发一个产品，其研发投入、生产投入、销售人员牵扯的精力几乎差不多。这意味着大量的小客户吃掉了公司绝大部分的资源，从而也吃掉了公司大部分的利润。遗憾的是，老总的这种基于敏锐感制定的销售策略，并没有通过数据、案例、故事等方式让所有销售人员清晰地理解和接受，自然在执行的时候是要打折扣的。

此外，老板有了这个策略，但没有精力把这种策略转化为具体的方法、工具，这也是需要运营职能思考并细化的。

策略制定、解读、细化、沟通是运营系统的重要功能。

2．销售组织调整和人员部署

为了贯彻老总的策略，可以考虑进行销售组织上的调整，如成立“大客户管理”部门或者设置“大客户经理”职位。如果做了这样的销售组织调整，至少有两个作用：①向所有销售人员清晰地传递策略导向；②销售人员无形中会为争取“大客户经理”头衔而努力，起到荣誉认可和激励的作用。如果没有必要成立专门部门，那么也应该在人员招募策略上做出调整。如那些在把握大客户上做得比较好的业务人员是哪些人？他们有哪些典型的特点？在招聘业务人员的时候需要把上述问题考虑进去。

3．销售能力培训

销售不能贯彻老总的意图，还有一种可能是销售观念或者销售能力不到位。销售观念可以通过策略宣导和沟通加以引导，而能力则需要通过持续的培训和辅导来改变。比如，在这个例子中，业务员是否掌握大客户管理所需的技能？如果是有欠缺的，那么在这方面也有几个事情需要完成：①通过相应的培训提升技能。比如，送业务员参加大客户培训，并展开学习效果评估，甚至可以采取大客户管理效果竞赛。②通过内部经验分享，让那些大客户开发和管理做得好的业务员或经理分享其宝贵经验，启发新进业务员或做得不够好的业务员。③经理层的销售辅导。在每周的销售回顾中，把那些无利可图的小客户的销售项目直接排除，中止业务员在这些线索上花费时间。

4．绩效评价方面的调整

绩效评价也应该做出相应的调整，在公司层面的报表、各级销售经理人员的报表中，都应该动态体现公司、每个区域、每个销售在大客户导向方面的变化和成效，将整个公司的关注点都聚焦到这一关键策略上。遗憾的是我看到很多公司没有进行这方面的配套调整。

5．销售激励和奖金设计方面的调整

最重要的是，要把这种策略转化为业务员的切身利益。比如，使业务员从大客户身上能够赚到的提成数倍于中小客户，唯有如此，策略才会真正地被销售人员贯彻执行。

衔接老总的战略意图和经营成果的桥梁就是“运营系统”，这就是笔者介绍的GE、西门子等跨国公司的“战略—运营—执行”的环环相扣、相互衔接的“战略运营框架”。运营系统以年度为运行周期，服务于公司的战略意图，确保每年的各项运营要素都良好地服务于公司当年的战略目标，并在年度中间持续地动态跟踪和调整。如果没有强有力的运营系统，企业想要取得成功就只能看运气了。

2016年6月，哈佛商业评论公众号重发了哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan，平衡计分卡创始人）的经典文章《拥有全世界最好的战略，管理却崩溃了？！》。文中指出：“如果公司拥有世界上最好的战略，但管理者无法将这些战略转化为运营计划并执行这些计划以达到公司的绩效目标，公司只会寸步难行。”

无独有偶，拉姆查兰（世界排名第一的管理咨询大师，GE、杜邦、3M等公司的长期管理顾问）不约而同撰写文章《拉姆查兰告诉你：决策变执行只需三步：攻克执行力难关》，描述了企业运营体系（Operating Mechanism）在实现公司战略方面不可忽视的作用。

这些文章反映了这样一个趋势：许多企业正在反思战略无法落地的原因，自我检视公司运营系统存在的问题，以及探索如何系统构建“推动战略落地的运营系统”。

笔者也曾撰写了一篇文章《中国企业家最缺的是什么？》，简要介绍了通用电气运营体系的框架（GE Operating System），指出构建企业运营系统是推动战略落地、持续提升管理水平、提高执行力、实现企业自运转、为企业家解放出更多精力以致力于战略发展的秘诀所在。那么问题来了，要如何构建战略运营系统呢？

战略运营系统的构建要从业务管理入手

战略运营系统的构建要从业务管理入手，即从销售市场的运营管理入手。这是为什么呢？

一个浅显的事实是一个企业只要业务体系不出问题，整个企业就不会出现太大的问题。销售和市场是企业的核心职能，重中之重，而“善治者，必择其要而治之”。销售好比是企业这台精密机器的中心枢纽、好比是企业列车的火车头和核心动力，抓住销售治理这一核心命题，就能够纲举目张、一通百顺。

另一个重要的原因是卓越企业的运营是横向而不是纵向的，其最简化的逻辑是“客户→销售→职能→生产→研发”，所以运营体系的构建要从销售运营入手，以销售运营管理确保销售人员对客户的服务水平，促进市场增长，同时以销售所反映的客户需求牵引和指导职能部门、生产部门和研发部门的重点活动，从而形成服务和争夺市场的整体合力，从而构建高效的市场导向、销售导向的企业运营体系。

法国电信主席兼首席执行官曾说：“如果你真的相信‘客户就是上帝’，那么在这个世界上，地位仅次于上帝的就一定是那些天天和上帝直接打交道的人，他们就是销售人员。”可谓一针见血。谋求市场成功的企业，应该让销售人员成为客户需求的代言人，而职能、生产、研发就应该围绕着销售来运作——建立“销售驱动型公司”（见图2-6）。这也是华为提出的“让听得见炮声的人呼唤炮火”背后的根本逻辑。

许多世界级大公司深谙个中诀窍，纷纷设立了“销售运营”功能。这一角色在企业中正日益受到重视，尤其公司规模越大，其重要性越凸显。

GE是如何构建卓越销售运营管理体系的？

伊梅尔特接任GE的CEO后，为了落实其战略，在卓越销售运营管理方面，主要采取了以下几方面的举措。

①方法论的建设。开发一套基于科学的数据分析和最佳业务实践的卓越运营方法论，使之成为全球业务管理的金标准。

②将这些方法论在全球范围内开展培训，将这项培训列为全球业务管理人员的必修课程。

③做出人事上的重要安排。在GE涉足的全球各个国家、各项业务均设有卓越业务运营经理（Commercial Excellence Manager）或销售运营经理（Sales Operation Manager），协助总经理管理业务，并践行卓越业务运营管理（Commercial Excellence）的各项要求和最佳做法。

④在全球总部设立卓越业务运营管理（Commercial Excellence）团队。在全球范围内寻找销售市场改进的机会，分享全球最佳的销售市场管理实践，持续提升各个成员国的业务管理水平。卓越业务运营管理团队的另一项职责是定期评估成员国家的销售市场管理水平，并提出改进意见。

⑤配套推行全球先进的管理工具。如客户关系管理系统（CRM，即Customer Relationship Management）、业务智能系统（BI，即Business Intelligence）的建设等。

通过一系列举措，确保了公司的战略意图能够以统一、规范的方式有效地贯彻到全球各地，实现整个公司运营系统的有序运转。

这些做法后来成为许多跨国公司效仿的目标，尤其是跨国家、跨业务领域的大型集团公司。这也是值得致力于解决战略落地、提升执行力的中国民营企业借鉴和学习的。

销售运营与公司运营的异同

细心的读者朋友可能会发现，我在前文中交替使用“销售运营”和“公司运营”两个概念，这其实是两个有差异的概念。战略运营系统的构建要从业务管理即“销售运营”入手，这是因为所有的运营活动都是为了达成企业的业务目标，且销售市场功能是衔接企业外部市场和内部各种人事、财务、生产、研发的关键枢纽，企业的运营要通过销售运营集中统一地服务于市场的竞争、客户的服务、业务目标的实现。

销售运营先于公司运营，是公司运营的前提和先决条件。这是由于业务先行，其他部门的运营都要以业务运营为先决条件。比如，当年企业决定销售要增长50%，那么这可能需要额外30%的财务费用、30%的办公场所、30%的公司职员以及额外50%的产能，而这些就是其他职能部门当年的关键运营任务和运营目标。所以，我们说销售运营是公司运营的先决条件，要先于公司运营。

销售运营范畴小于公司运营，是公司运营的重要组成部分。公司战略目标的实现除了业务运营以外，还有赖于研发、生产等方面的经营协调，这些需要研发运营、生产运营等专业职能。销售运营计划对其他领域的运营工作提供信息，帮助他们确定关键任务，如销售运营计划确定某产品的销售为当年的战略重点，那么，该产品的研发、生产、供应就应该成为相应部门当年的重点项目。例如，有一年某企业通过销售分析，发现某个新产品的销售进展远远低于预期，通过调研，了解到原因为该产品的开发进度落后了两个月，从那以后，新产品开发进度就成了公司运营KPI仪表盘上的一项关注指标。因此，销售运营的范畴小于公司运营，是公司运营体系的重要组成部分。

也正因为如此，构建公司战略运营体系要从销售运营入手。如图2-7所示，阶段1和阶段2属于“销售运营管理”的范畴。阶段3则属于“公司运营管理”的范畴。负责一、二阶段的人通常称为销售运营总监，做到第三阶段，就是公司全价值链的整体运营了，通常是首席运营管理，即COO。

参考阅读：陆军为王：销售不强，何以争天下？

从科特勒的营销学开始，那句著名的论断“营销的目的是使销售成为多余”好比盘古开天之斧，一下把“营销”捧到了天上去，而把“销售”压到了地上去。学术界和企业界的人们都耻于谈论“销售”而乐衷于讨论“营销”，仿佛一谈营销就是时尚，就是高大上，技术含量高，一谈销售就是落伍，就是低端，就没技术含量。而事实上，几十年来，销售职能仍是大多数企业的核心职能，对企业生死存亡仍起决定性作用。销售，正日益成为企业的一项战略职能，许多著名企业的崛起，都依赖于一支无坚不摧的销售队伍。

华为的崛起，靠的是一支强大的地面部队：华为创业之初，一直保持对销售队伍建设的高额投入，其销售人员数量占比超过公司总人数的50%。

阿里的崛起，靠的是一支强大的地面部队：阿里铁军，其兵力超20000人；

百度的崛起，靠的是一支强大的地面部队：百度铁军，其兵力超10000人；

辉瑞等跨国企业在中国市场攻城略地，靠的更是一支强大的地面部队，其在华销售队伍人数超过5000人，是辉瑞在华的最大部门。

营销，还是销售与市场？这是一个问题。

营销概念还没有产生之前，企业主要依靠销售职能来和客户发生互动。营销概念诞生后，企业实践发生了变化，主要有两种方式，一种是增加了调研、广告等职能，并设置“营销总监”，统管调研、广告、销售；另一种是增加了调研、广告等职能，设置“市场总监”，并行于“销售总监”。在第一种情况下，销售被作为营销的组成部分。在第二种情况下，“销售”则相对独立于“营销”，此时的营销更多被理解为市场调研、广告、消费者研究等职能，更经常被解读为“市场”。根据作者的经历，绝大多数企业采取的是第2种，可能是因为CEO和董事们更偏好从“市场”和“销售”两个相互独立的渠道获取客户的声音，而不是仅仅通过一个渠道。换句话说“销售+市场”比“营销”更具有普遍性、实践性。讨论“营销”“市场”“销售”三个概念的差别，不是本文的目的，笔者想说的是无论哪种实践，销售职能的重要性有增无减，其战略地位呈上升趋势。下面我将从逻辑和现实的企业实践两个角度来分析这种趋势（见图2-8）：

逻辑角度：销售承载着十分重要的功能，是“营销”的重要组成部分

1．产品和需求的脱节不可避免

“营销的目的是使销售成为多余”的前提是产品完全符合客户需求，无须销售。但现实中的商业链条往往是创意产生产品、产品吸引客户、客户需求再反过来引导产品升级和创新。产品往往早于客户的需求，甚至客户并不清楚自己的需求，这就使得告知、劝说、解释、沟通等销售推广工作不可或缺。在亚马逊之前，我并未想过会在网上买书。别克英朗有一则广告叫“懂你说的，也懂你没说的”，作者就认为设计得很好，很有共鸣，侧面反映出“产品和需求的脱节不可避免”这一问题——你开发了超越客户需求的产品，如何让他们认识到？如何让他们体验到？如何消除他们的疑虑？这就是销售要解决的问题。在“产品和需求脱节”无法完全避免的情况下，销售不会成为多余。

2．销售满足客户的个性化偏好、关系需求

客户偏好人性化、个性化、定制化，尤其是在21世纪，在移动互联网崛起的今天，一对一的、高度定制化的倾向更为突出。试想一个女孩子，她是愿意要一个天天见面、朝夕相处的男朋友，还是要一个一年只见两次面，每一次见面都让她填一份两百道题问卷的男朋友？是那个天天见面，朝夕相处的男朋友懂她，还是那个一年只见两次面，每一次见面都让她填一份两百道题问卷的男朋友懂她？客户也是如此。他们更愿意要的是“懂我”的感觉，而关系和感情只存在于人的互动和联系中（销售人员与客户沟通交流较多，市场人员在后台提供支撑，与客户的沟通少得多）。有一次，笔者要在×××网订购一张儿童机票，需要咨询一些细节，但×××网估计是出于降低人工成本的考虑，没有设置人工客服，全是冷冰冰的机器应答，根本解答不了客户想问的问题，客户体验极度不好，我从此不在×××网订票。因为遇到紧急情况，它无法响应你，而这些紧急情况恰恰是对客户来说很重要的时刻（营销学叫Key Moment）。华为技术早期打国际市场时，就是因为销售人员的随叫随到、及时的响应和服务战胜了欧美的电信大佬们。

3．完成临门一脚，陆军为王，销售为王

尽管广告也有告知和促进销售的作用，但我们知道和消费者互动的那些更重要的工作——“劝说”“释疑”“促理异议”“沟通”，主要是依靠销售人员来完成的。事实上外资企业通常把销售比作陆军，把市场比作空军，而把海外资源比作海军。我们知道任何以占领为目的的战争中，决定性的占领工作是由陆军完成的，空军和海军主要是起到支持和掩护的作用，因此军事中有“陆军为王”的说法。相同的，以“客户占领”为终极目标的商业战争中，作为陆军的销售也是签单和实现持续销售的决定性力量，即“销售为王”。这一点，在复杂产品的销售中显得尤为突出，如医疗器械，因为顾客不会仅仅根据广告就进行购买，他们需要了解更多的性能、质量、商务等各种条件和条款，而这些，就需要销售人员发挥作用。

4．营销的多项功能是由销售完成的，销售是营销的重要的执行功能

销售的重要性，还体现在营销的多项功能是由销售人员完成的。比如，客户研究、市场研究、广告投放、新品上市策划，这些活动都离不开销售人员的参与或者信息反馈。事实上，很多营销调研项目、市场活动既有赖于销售执行，又有赖于销售手中的一手市场、客户信息。

现实企业实践角度：销售队伍仍在现实企业中扮演着重要的角色

1．销售仍是企业的生命线

因为销售完成的是企业价值实现和存在的最重要一步：产品向货币的转化。如果产品无法有效转化为货币，卖不出去，就变成了库存，变成了资金积压，最终拖垮企业现金流。因此，高效率地实现产品销售是企业的生命线，而销售是这个环节上的重要角色。

2．销售通常是企业中唯一产生收入的部门

在大多数公司中，只有销售部门是产生收入的部门，是收入中心，唯一的利润来源。其他部门，甚至市场部，都是花钱的部门，是成本中心。没有销售收入，企业就无法维持运转，销售仍是大多数公司生死存亡的部门，其他部门都是支持部门。

3．在相当一部分公司中，销售队伍仍占相当高的员工比重

作为唯一的生产性力量，销售队伍通常会占到研产销企业的40%，或商务型企业（即没有研发和生产人员）的70%。事实上，如果一个企业销售力量的比重达不到这个数字，我们认为这个企业的后台是臃肿的，运作效率是不高的。宝洁（著名的B2C公司），以营销能力强著称，有非常发达的市场研究、品牌管理、广告等营销功能，但其客户生意发展部，相当于销售部，仍是人数最多的队伍，如果算上聘用的促销员，这个队伍则更为庞大。华为（著名的B2B高科技公司）以研发为重心，其销售人员数以万计，销售力量曾占33%。有趣的是，高科技互联网公司“百度”，销售人数也超过一半比例。

4．销售总监的地位往往最为重要，话语权往往最大

在很多企业的高管中，销售总监往往是地位最高、薪酬最高、能力也最强的。事实上，在很多企业里，销售线的各级人员的薪酬都是远远高于其他系统的人员的，如大区经理的薪酬可能高于人力资源总监。我们知道500强企业中，升任企业CEO最多的就是销售总监，这和销售对于企业的重要性相关。也和销售总监能力最强相关。我们知道企业高管最重要的几种能力，人际能力（包括领导力）和数字能力，销售总监都是很有优势的。这也从侧面说明销售职能在现实商业世界中的重要性。

综合以上种种，销售仍是企业非常重要的功能和职能。事实上，由于市场竞争的加剧，全球企业的财务指标有短期化的趋势，这种趋势也进一步提高了对销售将产品迅速转化为收入和利润的要求，从而也进一步加强了销售职能的战略性地位。建立一支训练有素、管理有序的销售队伍，仍是许多企业亟须解决的重要问题。

我在完成这篇文章的时候，听说原来工作过的公司的销售副总裁，被擢升为唯一的CVP（Corporate Vice President），地位高于市场、财务、人力等其他VP，从一个侧面佐证了本文的论点。