第二节　装饰工程项目组织

项目经理在启动一个项目之前，首先要做组织准备，要建立一个能完成管理任务、使项目经理指挥灵便、运转自如、效率高的项目组织机构——项目经理部。

一、装饰工程项目组织的含义和职能

1.装饰工程项目组织的含义

在管理领域，组织一词有两个方面的含义，其一是组织的名词性，表示一个团体为了某种目的，按照一定功能和要求建立起来的集体或系统，又有正式组织和非正式组织之分；其二是组织的动词性，是指安排分散的人或物使之具有一定的功能和系统性的行为过程，即强调组织关系建立的行为和方式。

组织一词的两个方面含义派生出组织管理理论的两个分支，即组织结构学和组织行为学。组织结构学侧重于组织的静态研究，以建立高效的组织机构为目的；组织行为学侧重于组织的动态研究，以建立良好的组织关系和实现组织职能为目的。

现在我们把“组织”和“项目”结合起来，“项目组织”定义为：“人们为了实现项目目标，通过明确分工协作关系，建立不同层次的责任、权力、利益制度而构成的从事项目具体工作的运行系统”。它包括两个层面，一是项目业主、承包商等管理主体之间的相互关系，即通常意义上的项目管理模式；二是某一管理主体内部针对具体项目所建立的组织关系。

2.装饰工程项目组织的职能

项目管理组织是项目管理的基本职能之一，其目的是通过建立合理的职权关系结构来使各方面的工作协调一致。项目管理组织的职能有以下3个方面。

（1）组织设计与建立

组织设计与建立是指经过筹划、设计建成一个可以完成项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分工系统，并通过一定岗位和部门内人员规范化的活动和信息流通来实现组织目标。

（2）组织运行

组织运行是指在组织系统形成后，按照组织机构中各部门、各岗位的分工完成各自的工作，规定各组织的工作流程和业务管理活动的进行过程。

（3）组织调整

组织调整是指在组织运行过程中，对照组织目标，检查组织系统的各个环节，并对不适合组织运行和发展的各方面进行改进和完善。

二、装饰项目管理组织机构的设置原则与程序

1.项目管理组织机构的设置原则

一般来说，项目管理组织机构的设置应遵循整体性原则、目标统一性原则、统一指挥原则、分工协作原则、适当管理宽度原则、集权与分权相结合的原则、权力和职责对称性原则、精干高效原则、稳定性与适应性相结合的原则以及均衡性原则。

2.项目管理组织机构的设置程序

项目组织是为一个明确项目目标而存在并运行的。通过对项目的目标、项目的结构以及项目的环境进行分析，设计一种最适合的组织系统，从而有利于保障项目目标的实现。项目组织机构的设计程序如图1-1所示。

图1-1　项目组织机构的设计程序

三、组织结构

项目组织机构的形式不同，其在处理层次、跨度、部门设置和上下级关系的方式也不同。下面以工程项目组织机构设置为例介绍几种的组织机构主要形式。

1.工作队式项目组织

这种形式的项目经理在企业内招聘，项目的管理机构（工作队）由企业职能部门抽调职能人员组成，并由项目经理直接指挥，如图1-2所示。

这种组织形式的特点如下：

（1）项目管理班子成员来自各职能部门，并与原所在部门脱钩。原部门负责人员仅负责业务指导及考核，但不能随意干预其工作或调回人员。项目与企业的职能部门关系弱化，减少了行政干预。项目经理权力集中，运用权力的干扰少，决策及时，指挥灵活。

（2）各方面的专家现场集中办公，减少了扯皮等待时间，办事效率高。

（3）由于项目管理成员来自各个职能部门，他们在项目管理中配合工作，有利于取长补短，培养一专多能人才并发挥作用。

（4）职能部门的优势不易发挥，削弱了职能部门的作用。

（5）各类人员来自不同部门，专业背景不同，可能会产生配合不利的问题。

（6）各类人员在项目寿命周期内只能为该项目服务，因此对稀缺专业人才不能在企业内调剂使用，导致人员浪费。

图1-2　工作队式项目组织

（7）由于项目结束后，所有人员均回原部门和岗位，有些人员会产生“临时性”的意识，从而影响工作情绪。

2.直线职能式项目组织

直线职能式项目组织是一种按职能原则建立的项目组织，它并不打乱企业现行的建制，而是把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门（施工队）领导，在本单位组织人员负责实施的项目组织，项目终止后恢复原职，如图1-3所示。

图1-3　直线职能式项目组织

直线职能式组织形式具有如下特点：

（1）由于各类人员均来自同一专业部门或施工队，他们互相之间熟悉，关系协调，有利于发挥人才作用。

（2）从接受任务到组织运转启动所需时间短。

（3）职责明确，职能专一，关系简单。

（4）不能适应大型项目管理的需要。

（5）不利于精简机构。

3.矩阵式项目组织

矩阵式项目组织结构形式呈矩阵状，如图1-4所示，各项目的项目经理由公司任命，职能部门是永久性的，它为各项目派出相应项目管理人员，对项目进行业务指导。

图1-4　矩阵式项目组织

矩阵式项目组织的特点如下：

（1）矩阵中的每个人员或部门，均接受原部门负责人和项目经理的双重领导。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。专业人员可能同时为几个项目服务，因而特殊人才可充分发挥作用，从而可以大大提高人才利用率。

（2）项目经理对调配到本项目经理部的人员有控制和使用权，当感到人力不足或某些人员不得力时，可以要求职能部门给予解决。

（3）项目管理中的信息来自各个职能部门，便于及时沟通信息，加强业务系统化管理，发挥各项目系统人员的信息、服务和监督的职责。

（4）由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制。

（5）由于管理人员受双重领导，当领导各方意见不一致时，使管理人员无所适从。

4.事业部式项目组织

企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，在企业外，有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型设置。事业部下设置项目经理部，具体负责所承担的工程项目，项目经理由事业部选派。如图1-5所示。

事业部式组织形式的特点是有利于企业延伸经营范围，扩大企业经营业务，有利于迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，但企业对项目经理部的约束力减少，协调指导的机会减少。

一个装饰工程项目应选择哪种项目组织形式，应由企业做出决策，企业要将综合考虑企业的综合素质、管理水平、战略决策、基础条件等同项目的规模、性质、环境等因素。一般可按下列思路进行选择：

（1）大型综合企业一般要求人员素质好，管理水平高，业务综合性强，可以承担大型任务，常采用矩阵式、工作队式、事业部式的项目组织形式。

（2）简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用直线职能式项目组织。

图1-5　事业部式组织形式

（3）同一企业内可以根据项目情况采用多种组织形式，但要注意避免造成管理渠道和管理秩序的混乱。

选择项目组织形式时可参考表1-1。

表1-1　选择项目组织形式参考因素表

四、装饰工程项目组织团队的组建

1.项目组织团队

团队是指为了达到某一确定目标，具有不同分工以及不同层次权力和责任的群体。

项目团队就是为了实现项目目标以及适应项目环境变化而组建的团队。项目团队的一般职责是项目计划、组织、指挥、协调和控制。

（1）项目团队的职责

项目团队领导者的职责主要是实现团队的目标和保证团队的效率。项目团队成员的职责是做好自己的工作，应尽其所能地完成分配给自己的任务。

（2）项目团队的发展与建设

一个项目团队从组建到解体，是一个不断成长和变化的过程。一般可分为组建、磨合、规范、成效和解体五个阶段。

（3）建立高绩效的项目团队

美国项目管理专家哈罗德·科兹认为高绩效项目团队应具有的特征是：项目团队具有较高的业绩和工作效率；具有革新性和创造性；团队成员责任明确、职业目标与项目要求相一致；具有解决冲突的能力（但当冲突可能引起有益的结果时，鼓励冲突）；有效的交流和沟通；较高的信任度；相互合作和高度的工作热情，以及高昂的士气。建立高绩效项目团队的方法主要体现在以下4个方面：

①招聘项目成员时要重视成员解决问题的能力，以及技术专长与创造性。

②召开项目工作会议时，第一次会议项目经理力图实现三个目标：提出对项目的总体看法；确定项目团队的任务及关系；解决项目团队如何合作问题。项目经理还要管理好以后的项目会议。

③制定基本规则时，项目经理要迅速建立起具有操作性的基本规则，以规范团队的合作形式和行为。

④建立奖励系统时要制定关心项目成员的措施，以及奖罚分明的工作制度。

2.项目经理

现行《建设工程项目管理规范》规定：“施工企业在进行施工项目管理时，应实行项目经理负责制”，同时指出“项目经理是企业法人代表在承包的建设工程施工项目上的委托代理人”。在项目实施管理过程中，项目经理既要对业主负责，实现项目成果性目标，又要对施工企业负责，实现项目效率性目标。

项目经理应具有符合施工项目管理要求的协调能力、宏观调控能力，以及资源合理分配和优化的能力等；应具备相应的施工项目管理经验和业绩；应具有必要的知识结构；应具有良好的道德品质；应具有强健的体魄。

项目经理具有根据企业法人代表授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备直至竣工验收实施全过程全面管理的权力，对项目负责，同时也享受相应的利益。

3.项目经理部的组建与解体

项目经理部是项目管理的工作班子，由项目经理直接领导，是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，同时又要执行项目经理的决策和意图。项目经理部同时也是代表企业履行项目合同的主体，是对最终产品和项目建设单位全过程全面负责的管理实体。项目经理部作为项目管理的一次性管理机构，负责项目从开工到竣工的生产经营管理，是企业在项目上的管理层，同时对作业层负有管理和服务的双重职能。

（1）建立项目经理部的基本原则

要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部，不同的组织形式对项目经理部的管理权限和管理职责提出了不同的要求，同时也提供了不同的管理环境。项目经理部应随工程任务的变化而进行调整。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据项目的需要从劳务分包公司吸收人员，进行优化组合和动态管理。要根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。项目经理部的人员配备应面向现场，以满足现场生产经营的需要为目的。在项目管理机构建成后，应建立有益于组织运转的工作制度。

（2）项目经理部的人员配备和部门设置

项目经理部的人员配备和部门设置的指导思想是：把项目经理部建成一个能够代表企业形象、面向市场的管理机构，真正成为企业加强项目管理，实现管理目标，全面履行合同的主体。项目经理部的编制及人员配备由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计划、质量、安全、计量及辅助生产人员组成。具体人员的配备应根据项目管理的实际、项目的使用性质和规模等来综合确定。项目经理部一般可设置经营核算、工程技术、物资设备供应、监控管理、测试计量等部门，大型项目经理部还可设置后勤、安全防卫等部门。项目经理部也可按控制目标设置，如进度控制、质量控制、成本控制部门等。

（3）项目经理部的解体

项目经理部是一次性具有弹性的现场生产组织机构。项目竣工后项目经理部应及时解体并做好善后工作。项目经理部的解体由项目经理部提出解体申请报告，经有关部门审核批准后执行。

项目经理部解体的条件如下：工程已经交工验收，已经完成竣工结算；与各分包单位已经结算完毕；《项目管理目标责任书》已经履行完毕，经承包人审计合格；各项善后工作已经与企业部门协商一致，并办理完有关手续。

项目经理部解体后的善后工作包括：项目经理部剩余材料的处理；由于工作需要项目经理部自购的通信、办公等小型固定资产的处理；项目经理部的工程结算、价款回收及加工订货等债权债务的处理；项目的回访和保修；整个工程项目的盈亏评估、奖励和处罚等。项目经理部解体、善后工作结束后，必须做到人走场清、账清、物清。