1.2 实施应用决策——预算规划下的云资源投入

1.2.1 预算规划下的云资源投入计算和优化

任何产品顺利如期的发布都需要在相应的合理预算的支持下完成，这往往也是产品和项目团队最为重视和关注的一个方面。随着云应用快速落地的要求越来越高，相应云平台基础设计的支持越来越完善，对于一个客户需求明确和市场分析定位准确的产品计划来说，预算规划的时间敏捷性要求也越来越严峻。之前需要通过一个财年或者几个季度才能获得预算批准的产品项目，现在往往只需要几个星期就可以进行原型设计和快速实验性投放。这种转变如图1-10所示。

对于大多数希望用户可以尽早体验产品设计构想和价值主张的产品团队来说，这都是一个好消息。

云应用和其他产品的不同之处就在于，它需要考虑云平台下多个不同层次的资源需求和相应的快速优化。下面来逐个介绍，如图1-11所示。

云基础设施投入对于评估云应用产品的整体功能效果和性能体现具有核心重要性。这包括了云应用从遗留系统迁移所带来的成本投入、云应用在不同地理位置可用性部署的成本投入、计算虚拟化环境构建和维护的成本投入以及根据企业和客户需求需要满足混合云环境的部署投入。

数据管理投入对于数据驱动型云应用产品的重要性不言而喻。具有竞争力的产品不仅仅需要带来不一样的客户可视化体验，还要带给客户可靠的数据管理能力。数据库管理投入在预算管理中的比重一直居高不下就是重要的体现，同时由于非结构化数据特别是社交数据和多媒体数据的快速增长，更加重了这方面的投入。数据结构的变化如图1-12所示。

另外，重量级产品在设计和构架之初就需要获得预算团队的明确确认和深刻理解，即数据管理在产品特性和构建投入过程中，需要占据很大的比例。由于数据管理对于企业来说意味着需要管理好多个数据源的数据，因此需要有一个全面的数据视图来做好数据管理工作，如图1-13所示。

应用效能管理投入对于任何投放到市场中的产品来说都是一笔负债，这样说的原因是有相当比例的团队把实现功能和抢占市场作为最为重要的目标，但是根据产品生命周期曲线，当产品还没有到达收益增长曲线的最高点时，由于产品应用和效能管理投入的不足，他们开始发现快速增长急剧放缓，预期并没有如想象般实现。这些现象的根本原因都是应用流程和效能管理投入在预算管理和整个实施过程中没有得到足够的重视，导致应用投放后漏洞频繁出现、售后技术培训不足使客户满意度下降、竞争对手快速的模仿和学习使用户分流等问题，如图1-14所示。因此，在预算规划和相应的精细化管理中，不论是否情愿，应用流程规范和效能标准管理的预算投入都是必须正视和真正努力的方向。

面向行业领域解决方案管理的投入是整个资源注入过程的最终落脚点，不论基础设施、数据管理或者应用和效能管理如何表现优秀，如果相关流程和资源配置的执行没有能够深入面向领域和针对业务解决方案实施，则从端到端交付和持续运营的角度来说，都不可以成为一个成功的商业案例，如图1-15所示。

面向行业领域的解决方案管理需要IT技术专家和行业领域专家以及相关决策人员一起努力来提升从技术投放到业务加速升级投递的最后一公里交付质量，使得客户在云应用迁移和云系统建设的投入产出效率上得到更大提升，并且为后续的持续投入增强信心。

1.2.2 快速迭代与优化客户反馈和市场反应

在预算规划下需要考虑的事情非常多，比如从云基础设施到数据管理，再到应用流程规范和效能标准管理的诸多方面，任何一个按照如此考量进行实施的产品团队都会感到压力异常，然而这就是云环境下应用产品的特有节奏，我们需要做的就是在多重考量和兼顾各个方面的前提下，尽量快速迭代产品孵化的过程，努力实现向用户承诺的产品功能和更加具有弹性的性能优势，从而帮助客户取得成功。在这个过程中，团队成员经常会有一些顾虑，特别是在执行的可行性方面，经常听到这样的问题（见图1-16）：

● 考虑如此多的方面，并且还需要高速行驶，会出现什么问题吗？

● 我们的产品是不是在最后会由于严重超过预算而退出产品线？

● 从技术和客户目前的关切程度来看，我们的产品是否可以按预期的方式完成交付？

● 目前的产品设计有些任务的依赖关系仍然不是很清楚，需要按照既定的步骤继续还是停下来？

● 团队文档中存在一些不一致的地方，需要消解团队不一致还是保持组内最大程度的一致性？

我们相信，如果团队成员之间进行充分沟通和互相鼓励扶持，快速迭代并且充分考虑各个层面的要求是可以达到的。

角色和责任常常被提起，但是在优化客户反馈方面它们往往是比较陌生的词语，原因在于产品团队需要的跨部门合作往往也会带来由于各尽其职、互不干涉所导致的信息传递断层的问题。作为体现产品价值的最重要的干系人，客户的反馈直接决定了产品在市场中还能走多远，产品在客户口碑的传递当中能在多大程度上延续其生命周期。每一个产品团队成员都应当成为客户反馈的积极响应者，还不能在一切培训和命令都到位之后才谈起，而应该是团队从构建之初就必须明确的信仰。

如果我们举出产品需求分析人员的例子，读者一定觉得客户反馈的及时响应是天经地义的事情，所以这里我们不想赘述。如果把视角切换到产品设计和实现人员上来看，就会很有意思。因为从岗位划分上来说，他们相对远离客户，所有的需求基本上是从产品需求分析人员或者产品经理那里获得的，他们有充足的理由仅仅处理好技术问题，解决好系统指标产出即可。假设他们具有客户业务思维并且一定程度上了解客户业务场景，那么他们就充当了客户反馈快速响应者的角色，任何一个产品特性的演变都可以看作一个客户需求的变化，那么就需要一次及时的修复或者及时的更新，在这个过程中，当所有的需求文档、设计图表等都到位的情况下，如果产品设计和实现人员的角色和相关责任并不到位，那么从直观的意义上说，客户的需求变更和反馈意见就并没有到位。从更广泛的角度来看，后续的整体交付和售后服务就举步维艰，客户就会渐渐失去耐心，产品的生命周期将有可能提前结束，最终产品也无法摆脱很快退出相关细分市场的命运。