奈飞公司和张一鸣的“第四选择”

奈飞公司创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）以清晰的逻辑论述了奈飞的人才战略和所做的“第四选择”（a fourth option）。他从一个问题开始：为什么大多数公司的规模变得越来越大，而员工的创新空间却变得越来越小？

因为伴随着公司规模的扩大，公司的运营复杂度也会与日俱增。这导致两个结果：人才和文化被稀释；经营管理上开始越来越混乱。为了抑制公司经营管理上的混乱，公司开始强化管理，推出诸多制度和强化流程管控。没有人喜欢繁杂的流程和严格的制度，但是和运营混乱带来的痛苦相比，前者让CEO和各种偏好稳定的员工感觉好一点。

就这样，一家完善且严谨的“流程驱动型”公司诞生了，规范性战胜了灵活性，留给顶尖人才的创新空间大大缩减，很多偏好创新和自由度的顶尖人才离开了，高绩效人员占比快速下降。对于流程和制度，很多公司往往不会说“乱”，只会说它很慢、很僵化。如果外部经营环境突变，新技术、新竞争者或新商业模式出现，这样的公司将会痛苦地被碾成明日黄花。

华为正在加速陷入流程驱动型公司的“窘境”。经历30年的高速发展，华为内部中文流程文件已有近3万份，平均每份12.6页，据估算华为总流程文件多达36.7万页。让美国人民和特朗普无法忍受的美国联邦法规一共多少页呢？答案是：18.5万页。

保持公司小型化而保存灵活性和创新能力，会使公司丧失行业增长机遇，让公司缺乏市场影响力。因此，保持团队规模小、业务组合简单、运营复杂度低，并不是想做大事业的公司的解决办法。如果在公司规模扩大时不强化流程管控，就会被运营混乱所折磨。该何去何从，有没有第四选择？

奈飞做出了第四选择：以超过业务复杂度提升的速度提升人才密度，使制度和流程极简化，吸引更多高效能员工，让更多高效能员工去抑制公司规模扩大带来的混乱。不要把公司变成“流程驱动型”公司，要把公司变成“人才驱动型”公司。今日头条把这一点总结为“和优秀的人做有挑战的事”，和优秀的人并肩作战，才能高效地解决复杂度高的难题。

奈飞是如何做到的？以下是奈飞人才战略的最佳实践。

（1）奈飞致力于只雇用卓越员工。一个卓越员工比两个胜任员工做得更多，花费更少。和许多公司一样，奈飞努力将招聘做好；和许多公司不一样，奈飞实行“仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人”。

（2）奈飞只在意是否完成了伟大的工作成就。奈飞不用员工满意度和敬业度来衡量组织是否健康，仅仅衡量员工是否保持了最高质量的工作产出。能够做到的优秀员工，将会被委以重任，酬以重金，支付市场最高薪酬。

（3）奈飞的管理者都必须熟练掌握人才管理方法。奈飞的管理者都能够明智地招聘并培养员工，也能适时裁员，以保证在每个岗位上的都是明星员工。

（4）奈飞人力资源部门永远在招聘和吸引人才。奈飞公司原CHO帕蒂·麦考德认为人力资源部门也是业务部门，要求人力资源管理者在团队建设方面发挥主导作用，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。

奈飞的人才战略成功地推动了奈飞数十年持续的自我革新和战略升级：在保持传统“邮递DVD”核心业务蓬勃发展的同时，全力学习如何开展“流媒体”业务。最富有挑战的是，这两项业务是相互替代的，犹如双手互搏。然后，奈飞把系统迁移到云端，成为云计算的典范。最后，奈飞开始创作原创节目，出品了全球热剧《纸牌屋》。