实战情景2 客户意识到了自己的问题，但不着急解决怎么办？
问题分析
现在我们已经知道了如何去发掘客户的需求，即先进行背景调查，了解客户的现状和期望，然后让客户发现两者之间的差距，这样，客户就会发现自己是有问题需要解决的，这就是需求的定义。
然而，有问题，客户就需要解决吗？
举个简单的例子来说，早上你起来发现头有点晕，接着量了量体温，发觉自己有点低烧，极有可能是因为昨天晚上被子盖得太少，所以不小心感冒了。
感冒发烧显然是一个问题，需要想办法解决，但是解决的办法是不是就需要到医院去呢？
答案显然是否定的，自己买点感冒药对付一下或者冲一杯浓姜汤就可以了，不一定非得上医院，因为上医院是需要付出较高金钱代价的。
同样的道理，客户即使发现了自己有问题，也不一定需要购买你销售的产品，因为问题拖一拖是完全可行的，这就是客户之所以讲“我先看看，过一段时间再谈”“我还要考虑考虑，现在还为时过早”的真正原因所在。
我们先看看下面的一段对话：
电话销售人员：按照你的看法，销售人员之所以无法达成销售目标，很大的一个原因在于他们在工作时间既要给客户打电话，又要处理新客户的咨询，还要处理老客户的投诉问题，这些事情占用了他们太多的宝贵工作时间，对吗？
客户：是的。
电话销售人员：那么张经理，您有没有想过通过一套新的管理系统，来解决这个问题？
客户：什么系统？怎么解决？
电话销售人员：简单来说，就是对新客户的咨询或者老客户的投诉，系统在接到来电后自动分配到空闲的工作人员那里去，而不是直接转到原本是他的销售代表，因为这位销售代表可能正在打电话，另外设置一套客户自主服务系统，让客户自己去解决问题，而不单单是用人工服务的方式。
客户：听起来不错，这套系统要多少钱。
电话销售人员：全部加起来投入不到3万元。
客户：3万元？哦，那我们还是改天再谈这个话题吧。
在上面这段对话中，客户发现了自己的问题，也想要解决，但是一听到三万元的数字，立刻打了退堂鼓，原因很简单，因为他觉得花这笔钱太多了。
客户的问题层次，我们可以简单地将它分为普通问题和燃眉之急的问题，当问题带来的危害不大的时候，客户就会选择拖延，而当问题升级到燃眉之急的时候，客户就会想办法解决，这就是关键所在。
应对策略
那么电话销售人员应该如何将一个小的问题升级为燃眉之急的问题呢？
很简单，通过放大问题的方法就可以了。
在放大问题给客户带来危害性的时候，电话销售人员可以从两个方面着手，具体如下：
第一个方面是从业绩上着手进行放大。
业绩的定义就是和客户本职工作息息相关的内容，举个例子来说，你是一位培训公司的电话销售人员，客户是一位销售部门经理，他的主要工作是带领销售团队去完成公司分配的销售任务，那么因为问题的存在，他所在的团队会因此损失多少业绩就是放大的重点。
同样的背景，你仍然是培训公司的电话销售人员，而现在客户是某公司培训部主管，要知道培训部主管是为公司内部相关部门提供培训支持服务工作的，你跟他谈因为销售人员技巧的缺失引起了业绩的下降，就不是重点所在，因为这个话题不是他的本职工作范围。
你要跟他讲，销售部对于培训部之前的培训安排和培训效果感到有些不满意，而这有可能让销售部在季度评分的时候，对培训部提出批评，而批评会影响培训部KPI考核，造成奖金福利待遇的下滑，而这就会让该主管非常关心。
我们看看下面的例句：
“如果兼容性得不到解决的话，有没有可能会造成整个系统崩溃死机的情况？”
“如果整个系统崩溃，有没有可能造成关键数据流失的状况，导致整个团队都无法运作？”
“如果有加急的订单，但是您的生产效率却无法赶上，有没有可能造成退单的严重后果？”
第二个方面是从政绩上着手进行放大。
政绩的定义则是指和客户的面子、发展、晋升，上司满意度等方面有关的内容，举个例子来说，财务部经理虽然感觉到现在使用的软件操作起来比较麻烦，但是如果采购一套新的财务软件的话，需要从自己部门的经费里面调拨，考虑到经费比较紧张而且现在使用的财务软件还可以凑合着用，他极有可能不会作出新的采购举动。
但是如果电话销售人员能够拉动其他部门，比如销售部，向上级反映财务部工作进度缓慢，连个基本的对账问题都要耗时许久，严重影响了销售部的正常工作，比如统计部表示财务部提供的报表不够精确，使得统计部的工作大受影响，无法迅速根据竞争对手的变化作出对应的策略，比如上级领导对财务部的工作效率大为光火……
在受到公司其他部门给予的压力之后，财务部经理就很有可能因为无法承受他人的看法，而改变自己的初衷。
换而言之，问题对客户自身的影响是内因，而因为这些问题而让其他人对客户有看法是外因，只有内外结合，才能够给客户施加更大的压力。
因此电话销售人员不妨多在电话销售过程中使用类似的例句：
“广告部有没有在每周的例会上，因为这个问题对你们部门提出过宝贵意见？”
“如果销售支持部无法以最快的速度帮助一线销售代表发送传真、邮件等资料，一线的销售人员会不会对销售支持部有意见？”
“刚才您说销售部的最高领导是曾总，那么曾总有没有因为你们部门连续三个月无法实现销售目标，而承担很大的压力？”
“如果客户向总部投诉这个问题，您是不是会受到监管部门给予的压力，使得您或者你们部门在年终评比的时候处于下风？”
至于电话销售人员在实际销售过程中，更多的是应该从业绩方面还是从政绩方面着手来放大问题的危害性，这个要看实际情况而定。一般来说，与国有企业或者政务机关打交道时，从政绩方面谈更加有效，而与民营企业和管理严谨的机构打交道时，则从业绩方面谈会更好。
如果电话销售人员同一个公司里面的不同部门打交道，那么务实的部门（比如销售部、采购部、办公部等）要从业绩方面着手；而务虚的部门（比如培训部、调度部、总经办等）则从政绩方面着手会更好。
实战案例
本案例的背景为：一家人才市场的电话销售人员和客户之间的对话，客户表示自己公司的网管离职了，但是不需要立刻招聘新人，具体对话如下：
电话销售人员：朱主任，如果按照您所说的，网管在上个月就离职了，那你们公司的网站更新怎么办呢？
客户：这个很简单呀，交给文员负责就行了。
电话销售人员：他们能做好吗？
客户：可以的，网站更新很简单，只要进入后台，将对应的文档粘贴上去就可以发布了，网管离职之前，我们要求他先给文员做过网站更新培训的。
电话销售人员：原来这样，那很好啊，看来你们公司的文员职业素养不错，我们公司的文员就做不到，他们只能够做些简单的后台更新，如果要做flash或者用photoshop做大型图片的话，他们就做不到。
（关键的暗示，因为文员是不太可能有这种技术能力的，而没有这种技术能力，就有可能会遇到很难解决的问题。）
客户：flash和photoshop，我们也做不到的，那个太专业了。
电话销售人员：哦，看来我听错了，不过就你们公司的产品而言，好像通过flash和photoshop来做网页的机会很大哟。
客户：是有一些。
电话销售人员：如果实在需要，你们公司是怎么样处理的？
客户：这个倒没有想到办法，先用文档凑合着用。
电话销售人员：只用文档来做的话，其他部门的同事会不会有意见？
（继续暗示并且放大问题，将其延伸到其他部门的投诉上面。）
客户：当然有。
电话销售人员：可以举个例子吗？
客户：销售部前段时间做了个新品推广，是通过百度来做的，但是百度链接之后，页面展示的效果不太好。
电话销售人员：是通过关键词来做的吗？
客户：是的。
电话销售人员：我记得做百度关键词的话，点击一次好像就要四五元钱，对吗？
客户：大概如此。
电话销售人员：那么销售部有没有因这个问题在公司大会上面提意见？
客户：当然有。
电话销售人员：其实损失一次点击也没有什么，也就几元钱而已，不过因此可能损失的订单，就很难估计了，因为一笔订单可能就好几十万元，他们提意见也很正常，您说呢？
客户：当然。
电话销售人员：那销售部要求的话，您准备怎么样处理？
客户：我们准备这几天在猪八戒网发布一下。
电话销售人员：猪八戒网，那倒是一个蛮好的解决方法，不过在那发布消息是要花钱的，而且费用还不低，是吗？
客户：是的，价钱的确不算低。
电话销售人员：而且毕竟是外人来做，不能进行及时的沟通，做出的效果也可能不尽如人意，再说，这种页面是需要随时修改的，所以通过猪八戒网来做，改起来也麻烦。
客户：是的，我们也在考虑这个问题。
电话销售人员：那除了销售部之外，其他部门会不会也有类似的要求，而且是文员无法解决的，比如公司计算机坏了，需要重装，或者对服务器运行维护等。
客户：这个现在还没有，不过肯定会有的。
电话销售人员：那到时候，你们准备怎样解决呢？
客户：到时候需要再招一个网管就行了。
电话销售人员：再招一个网管是可行的，不过新人总需要一个熟悉的过程，而重装系统、服务器维护是不能等的，因为停一个小时，那些部门就会发疯的，估计到时候会把责任全推到您身上，您说呢？
客户：是的……
电话销售人员：照这样看，我建议您可以尽早招聘一个网管。首先，迟早您也需要招聘网管，早点招聘的话，他可以早点上手；其次，可以立刻帮您节省猪八戒网站的费用，而且他在公司可以和销售部随时沟通，做出让销售部满意的成绩；再次，有他在您也放心，如果遇到问题，你们不会手足无措，也可以和其他部门搞好关系，退一万步来讲，反正公司也有这个预算，您说呢？
客户：是的，照这样看，我倒是需要立刻招聘一个网管。
在上面这个案例中，电话销售人员先从一个简单的、文员无法解决的小问题入手，开始慢慢将问题延伸和放大，升级为因为没有网管，不仅会造成现实的发布费用损失之外，还有可能受到其他部门的投诉，从而让客户觉得问题到了非解决不可的程度了。