目标量化

平衡计分卡的创立者罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿认为：“不能衡量，就不能管理。”任何一个目标都应有量化的标准，越是可量化、可衡量的目标，它就越明确，同时也越能给我们的行为带来更多的指导和建议。如果目标是模糊的，那么最终结果便无从评价。例如，我们要建一栋房子，先要在心里明确这几个问题：“房子的总面积是多少？”“准备建多高？”“准备安排几间卧室？”“卧室和客厅各划分多大空间合适？”……有了界定精确的数值标准，我们才能按照预期要求，顺利地建好房子。

如何量化

华为在实施目标管理的过程中，必定考虑三个关键的量化指标——时量指标、数量指标和质量指标。其中，时量指标是指完成工作所需的时间值，数量指标是指与工作有关的数量值，质量指标是指工作完成的程度和对其的考核标准。这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，贯穿于工作的全部过程，缺一不可。

时量指标：将工作时间累加所得的时间值不是唯一的时量指标，它只能为量化工作提供一个参考；它也不是对完成一项工作的时间最终值的正确估算方法——因为动作单元或工作步骤之间存在着同步性。时量指标还包括工作期限、所需天数、完成及时性、推出新产品的周期及服务时间等。

数量指标：数量指标不只包括完成工作项目的数量，还包括产量、完成次数、完成频率、销售额、利润率及客户保持率等。

质量指标：质量指标可以具体表现为百分比或次数，如准确性、满意度、通过率、达标率、创新性及投诉率等。

计划部通常根据具体的工作过程，按照基本的流程，设定相对独立的工作步骤或动作单元，然后再确定时量、数量和质量三个指标。对于某些可直接量化的工作目标，从数量的角度来衡量，如产品数量、检查次数等。对于无法直接量化的工作目标，可以从质量、时量的角度考虑，如其他部门员工对职能部门服务的满意程度，可以通过这些员工的投诉率、职能部门服务的及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，即文件是一次通过的还是数次通过的。

以行政人员的考勤统计为例，他们的工作目标通常会是这样的：“在4小时内完成对2万人的考勤统计，形成考勤表，上报行政主管”。这样一个工作目标完整地包含了三个量化指标：时量指标——“在4小时内”，数量指标——“对2万人的考勤统计”，质量指标——“形成考勤表，上报行政主管”。这样一来，行政人员的头脑中便清晰地形成了三个量化指标，这样可以保证他们考勤统计的执行到位。如果去掉其中任何一个量化指标，就可能让工作出现偏差。那么，因为这三个量化指标，即使是不同的员工，只要他们在执行同一项工作，就都能达成目标要求，保证按时、同量、同质地完成工作。

华为的销售人员在工作中奉行着“先瞄准目标，再开枪”的原则。在确定了最终的工作目标之后，华为的销售团队会首先在合理的范围内确定目标客户人选，继而通过搜集客户的各方面信息，制定详尽的项目策划方案。比如，一般来说，华为的销售团队在开展工作之前会设置以下目标：一个项目最低要拿下50％的份额，准备好要拿下80％的份额，最后挑战拿下100％的份额。所以，在第一阶段，华为的销售团队会瞄准50％的目标份额不断努力，达成之后就会瞄准80％的目标份额奋力冲刺，最终会盯准100％的目标份额，调整自己的工作策略，进而实现目标。

制定目标的重要性不言而喻，但目标的合理性同样不容小觑。在不断根据最终目标调整行动策略的过程中，华为的销售人员会将客户信息、竞争对手的优势和劣势、竞争对手的策略及自身的优势和劣势分类列举，并且依据自身实力确定基本目标和挑战性目标，以便于自己依据目标开展工作。这种工作模式既保证了成功的概率，也避免了劳而无功、耗时耗力现象的出现。这样一来，华为的销售人员往往都能百分之百地实现目标。

目标定量

管理者问下属员工：“我们离实现这个目标大概有多远？”下属员工回答道：“我们早实现了。”这段对话说明管理者和下属员工在团队目标上产生了分歧，而产生分歧的原因在于管理者没有给出一组可以衡量目标实现程度的定量数据。如果制定的目标难以衡量，就无法判断这个目标是否能够被实现。

在华为，为保证目标易于被衡量，计划部会确定一组经过精确计算、考证的数据，以作为衡量目标是否达成的依据。因为数据的客观性，它能公正地表达出目标预期效果，进而为正确评判之后的工作效果提供可衡量的依据。

我们可以通过具体的例子来理解上面所说的情况。华为计划部曾为公司制定过类似“为华为的所有老员工安排进一步的管理培训”这样的工作目标，其中的“进一步”是一个既不明确也不容易被衡量的概念，我们无法知道它到底指什么。针对这样的问题，计划部进行了这样的改进：“××××年5～6月，对所有在华为工作超过3年的员工进行关于××××主题的培训，并且确保该课程结束后，所有学员的评分均在85分以上。”

因为有了确切的数字，目标也就变得易于被衡量。

但是，数字不是随意给出的。在确定这组衡量目标实现程度的数字前，需要进行科学的考证、精确的计算，并做到及时更新。

上一小节提到的“在4小时内完成对2万人的考勤统计，形成考勤表，上报行政主管”。这里的“4小时”“2万人”，并非随意给出，而是对考勤所需的时间加以测算后确定的。在这个限定时间内，行政人员可以完成对指定数量员工的考勤情况的统计和核查。

同时，在工作的不同阶段，与目标有关的数字会被不断地更新。例如，对于刚进入生产部的新员工，对他的目标要求往往略低，如“每日工作量为20件，合格率为90％”；当新员工适应工作后或成为骨干力量后，对他的目标要求则会提高，如将之前的工作要求修改为“每日工作量为35件，合格率为100％”。

目标定质

并非所有的目标都可以被量化，有时也会有例外，例如，与心理体验、价值观、大方向类相关的目标就难以被量化。因此，华为员工在制定衡量目标的标准时，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则，也就是为了使工作结果可以被判定，使目标制定者与考核者都有一个统一且清晰的衡量标准。

张华（化名）在华为主要负责招聘，此类工作的目标很难被量化。为了衡量他的目标完成情况，也为了使他自己找到工作的动力，华为采取了“将目标质化”的方式来判断。

经过调整后，张华在华为的工作主要分为两项，即在公司研发部门出现人力不足时对其进行补充和完成人力资源管理工作。前一项工作的目标衡量标准主要是看他能否为研发部门找到合适的新员工、新员工的综合素质能否满足业务需求，以及能否确保新员工不会在短时间内离职等；后一项工作的目标衡量标准主要是保证研发部门的正常运转，将人力资源管理的多方面工作做到位。当然，在后一项工作中，很多指标是可以被量化的，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等。

通过上述将目标质化的方式，张华对自己的工作目标十分明确，他可以清楚地知道自己要完成什么，华为也能根据质化标准对其进行考核。

质化目标的优势正在于此。虽然质化目标不能像量化目标那样形成可以衡量目标实现程度的定量数据，但它也会提供一个可把握的轮廓、一个可利用的尺度。在工作中，大部分目标是可以被量化的。当我们碰到不能被量化的目标时，就要学习华为质化目标的管理方法。只有将多种方法结合起来运用，目标管理才更加有成效。

但不论是量化目标还是质化目标，在制定目标时，都要谨记，绝不能采用“基本了解”“控制”等玄虚的描述。因为如果没有明确的表述，那么目标最终是否达成谁也说不清楚，反而会浪费有效的工作时间，降低工作效率。