扫除心理障碍

很多人都希望自己具备优秀的时间管理能力，却无法做到规划有道、成果卓越，因为他们在时间管理上存在心理障碍。事实上，只有当一个人抱持端正的心态来看待时间管理时，他才可能去主动追求高效，才会去关注自己是否存在浪费时间的情况。因此，时间自省的第一步，就是先确认自己的时间意识，并克服拖延和犹豫不决的心态，从而先行扫除在时间管理上的心理障碍。

自我效能

美国心理学家班杜拉认为，人们是否自信能够利用所拥有的技能去完成某项工作，是一种自我效能的体现。在现实工作中，当行为者擅长做某事时，他会感受到积极的自我效能；而且，他的自我效能感越强，其使用时间的能力就越强，完成的任务就越多。也就是说，自我效能感会影响人们对于时间的管理能力。那么，通过进一步推断可知，一旦自我效能感较弱，人们就会在时间管理的过程中出现一定的心理障碍。因此，抓取影响自我效能的因素是至关重要的。

华为在对时间管理培训的研究分析中发现，与时间管理有关的、影响自我效能的因素有三个，即确定自己的价值、争取掌控权及清楚自己的能力。

（1）确定自己的价值

华为轮值CEO（首席执行官）徐直军这样说道：“一个给自己高度评价的人会高效地使用自己的时间，因为他知道自己时间的价值！”

可逆性原则表明，情感和行为是互相影响的。如果行为者有某种情感，他将做出与这种情感一致的行为；反之，如果他做出了某种行为，该行为将使其产生一种与之一致的情感。这意味着如果他假装自己的时间极为宝贵，那么这种行为将使他感到自己更有价值、更为重要。通过出色地管理时间，他的自信心会不断增强，这种自信心将促使他更好地完成任务。

让工作与自身价值匹配，高效地使用时间——这一行为帮助华为人不断改善自身形象，树立了自尊心与自信心。

（2）争取掌控权

将关于时间管理的所有知识应用于工作，能够提高员工对自己和工作的控制感。当他们感到自己更有效能和效率时，会觉得自己更能干、更强大，因为在工作效能和工作成果方面的任何提高迹象都将强化他们的自尊心，增加他们的个人幸福感。

（3）清楚自己的能力

当前能力和为实现目标所产生的行为，是直接影响员工自我效能的第三个重要因素。简单地说，能力、行为、自身的价值，这三个因素越匹配，行为者的自我效能感越强。

华为在人员招聘与管理之初，就确定了每位员工喜欢从事的工作，并且确认其具备足够承担该项工作的能力，这是确保员工胜任工作的前提；而员工则因自己在工作中的胜任表现而对自己更加肯定，在工作上越来越努力，个人业绩也越来越突出。

不拖延

拖延是行动的杀手，是一个企业、一个部门、一个人在行动过程中的障碍之一。拖延使人们永远处于对“明天”的等待之中，养成懒惰的恶习。此外，拖延还会加重工作的压力，使人们对工作感到疲惫不堪，更会阻碍个人追求远大目标的脚步。在现实工作中，拖延是一种较为常见的工作状态，一些人甚至对“无法在最后期限内结束工作”习以为常。值得庆幸的是，在讲究速度、效率的时代里，人们开始意识到拖延是一种心理障碍，而且这种心理障碍是可以被突破的。

任正非非常认可美国小说家雷蒙德曾说的：“拖延可以把所有企业和人拖垮，它给我们带来的最好的结果恐怕便是让别人领先于自己。”于是他时常对华为人强调承诺必践，要以最快的速度、在极短的时间内完成工作，取得成果。因此，在华为，拖延现象早已得到了有效的控制。

（1）做好准备

任正非指出：“规划管理要纸上先谈兵，谋定而后动。”其旨在强调，提高做事效率的最好方法，就是在开始做事之前，把一切都准备好。如果准备得很充分，你就可以像弦上之箭，等待时机成熟，离弦直击目标。在开始工作前，华为人首先会将工作加以分解，再将工作的每一步骤列成清单，并事先做好充分准备，备齐所需物品，“这样在工作完成之前就不必起身到处找东西了”。事实证明，做好充分的准备工作，是保证他们按计划完成工作的支持因素。

华为某研究所的一位员工在执行任务的过程中曾经犯过严重的错误，导致其在任务执行中经常找不到材料。原因是该员工在接到上级分配的任务后，习惯性地在形成一个初步框架时就立即行动，根本不考虑行动前要做好哪些准备，更没有对行动过程中可能遇到的问题进行分析。

因此，他在执行任务的过程中经常遇到各种各样的问题：设备少几条电缆；对各个模块设计编码虽已完毕，却因参数变化无法连上而需要返工；由于每个小任务完成的时间点未提前明确，导致工作计划无法跟踪……到最后实在没办法协调，他只能调动一切资源，不断地调整和修补才能完成任务。这个过程不但浪费了大量的时间，任务完成的质量也受到了影响。

华为某研究所在执行任务的过程中所出现的混乱，就是因为未提前做好准备造成的。这个教训告诉我们，一定要经过深思熟虑后再开展工作，只有经过科学的规划，效率才能得以提高。

（2）从最棘手的工作开始做

当最棘手的工作被完成后，再用余下的时间去完成其他工作就轻而易举了。

一项研究对两组人员进行了比较。在这项研究中，有一个最棘手的练习：第一组人员在早上实施该项练习计划；第二组人员在晚上实施该项练习计划。研究人员发现：在早上练习的人员在6个月后依然坚持练习的可能性更大。与把练习拖延到更容易制造借口的晚上相比，在早上进行练习更可能养成定期练习的习惯。

华为客户服务部的王克（化名）说出了他的经验：“我从制订的工作计划中了解相关工作，确定计划中最棘手的工作，即需要花费最多时间或付出最大努力的工作……并从该工作开始实施，直至完成为止。相比之下，计划中的其他工作就很容易完成了。”

（3）培养完成工作的紧迫意识

很多人虽然克服了拖延的恶习并开始工作，但是他们永远无法坚持把工作做完，特别是在工作临近收尾阶段时，他们会找到越来越多的借口和理由来拖延最后5％或10％的工作。其实，当最后一个阶段的工作完成时，人的大脑会释放出脑内啡，它会使人感到异常轻松并充满成就感。

在华为，员工们习惯于为工作设定一个清晰明确的截止日期，以便将工作完成期限置于潜意识中，这种潜意识激励着他们坚持按时完成工作。

林新（化名）被抽调支持华为在赞比亚MTN300站点全Turnkey（交钥匙）项目，并担任项目合同经理。客户要求华为在12个月内完成交付。

为了按时完成工作，林新和队员们写了一封邮件给代表处领导，立下“军令状”，承诺在60天内交付13个站点。此举得到了代表处领导的同意，并将赞比亚Kabwe（卡布韦）区域交由林新团队负责。

赞比亚卡布韦区域站点的交付地点偏僻，没有市电，导致站点混凝土浇筑期间经常要用发电机发电。由于发电机陈旧，林新和队员们只得把所有车打火，用车灯提供工程现场照明。在“军令状”的驱使下，林新带领大家克服了各种困难，终于完成了60天交付13个站点的承诺，也得到了代表处领导和客户的认可。

后来，林新陆续升任办事处主任、企业业务部部长、代表处代表、人力资源部部长。林新认为这些成绩都要归功于他当初敢立下“军令状”，给自己设立最后期限的做法。

为了逼迫自己一把，帮助项目组达成目标，林新和队员们向代表处领导承诺了完成工作的最后期限。正是凭着这股干劲和负责的态度，他们在艰苦的条件下获得了成功。

（4）保持快节奏

当一个人加快行动步伐而不是维持平常的节奏时，他将完成越来越多的工作，这令人感到惊奇。事实上，如果一个人强迫自己更加努力、快速地工作，他将更加自信，并在较短的时间内完成更多的工作。在华为，员工们有目的地规划工作，保持工作中的快节奏，这是他们能够获得高效率的关键。

（5）为意外事件留有余地

有些人不但要求工作做到尽善尽美，还强迫自己在短期内完成，将自己置于强大的压力之下；但他们低估了完成计划所必需的时间，完全不考虑发生意外的可能性，而恰恰是这些意外事件常常会使计划泡汤。

在华为，员工们为了避免出现上述这种情况，会在开始工作之前列出详细的工作进度表，预计完成每个阶段工作所需的时间，包括考虑可能出现的问题或者意外。

不犹豫

丹麦哲学家布利丹讲过一则寓言：有头毛驴找到了两堆草，由于不知道先吃哪一堆，结果在选择和徘徊中被饿死。后来，人们将在决策过程中出现犹豫不决的现象称为“布利丹效应”。“布利丹效应”是决策过程中的大忌。

当我们面对两堆同样大小的“干草”时，或者“非理性地”选择其中的一堆干草，不断去粗取精，以求得生存的希望；或者“理性地”等待下去，直至饿死。前者要求我们在已有知识和经验的基础上，运用直觉、想象力和创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。华为在决策过程中正是选择了这种方式，才保证其没有坐失良机，即把握住了从决策到落实的有效时间，为企业发展创造了更多机会。

（1）采用稳健的决策方式

当一种趋势出现时，有些人立即陷入孰好孰坏的争论之中。事实上，没有必要马上得出结论。如果没有明确的答案或未做到深思熟虑，不妨尝试性地做出某些决策或推迟决策时间。

外界对任正非的评价是，“狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规”；然而，其决策却不因攻击性和冒险性而失去稳健性，因为任正非始终在不断地观察外部环境，细心听取员工的意见，继而加以综合，分析利弊，从而形成一个稳健的决策方案。

（2）养成独立思考的习惯

一个不能独立思考、缺乏主见的人不可能做出正确的决策。一个人如果不能有效运用自己的独立思考能力，随时随地因为别人的观点而否定自己的计划，易使最终决策出现失误，甚至坐失良机。任正非深刻地了解这一点，因此他要求一线员工必须养成独立思考的习惯。

任正非认为企业运营要摒弃从上到下的思维定式，应反向从具体运作的需要出发，赋予一线人员独立思考和追求最佳的权力，强化一线团队的决策权。也就是说，一线员工必须学会独立思考，机变、正确地处理问题。

（3）严格执行决策

利与弊是事情的一体两面，很难分割。有些人明明事先已经确定了可以有效抵御风险的决策，但是当现实中的风险牵涉到自己的切身利益时，往往不易下决心执行。此时，不妨回忆一下自己当初确定这个风险决策的目的是什么，以此重新坚定自己的信念，克服犹豫不决的毛病。

1991年，华为遭遇了企业成立以来最艰难的时期。任正非决定打个时间差——在发货的最后期限到来之前，研发出华为自己的程控交换机。交货期临近之时，产品还未研发出来，全国各地已经预订华为程控交换机的催货电话不断打来。此时，订货的预付款已经被全部用完，再交不出货，华为将面临破产。销售部更是忙得焦头烂额，很多人对任正非破釜沉舟的决策表示怀疑；但是，任正非仍然坚定不移地执行这个决策。在全体员工的努力下，3台BH-03程控交换机作为第一批华为的自主产品于12月2日出厂。任正非“冒险”成功了！

面对交不出货的窘境时，任正非是否有过犹豫不决呢？有过。但是，他更清楚，如果“冒险”成功，它将成为华为华丽转身的最大契机，并且此时的华为已经没有时间再去寻找其他出路。所以，他排除一切困难，解决所有难题，严格执行这个决策，直至成功。

（4）不要总是试图获取最多利益

过多的利益要求无法起到指示方向的作用，还会给人带来巨大的心理压力，影响决策水平的正常发挥，导致犹豫不决、坐失良机。很多情况下，人们如果没有良好的决策做支持，一味地追求最多利益，势必处处碰壁。

2008年，中国电信决定在81个重点城市扩容CDMA（码多分址）网络，投资总额高达120亿～150亿元。当时应标的企业除了华为，还有中兴、摩托罗拉和阿尔卡特朗讯。这三家企业在国内CDMA的现网份额分别是32％、23％和22％，而华为当时的现网份额只占2％左右。企业在大多数时候都以盈利为目标，但是华为此次却锁定了一个目标——尽可能地占据更多的市场份额。因此，华为报出了不到7亿元的“白菜价”。虽然这对华为而言意味着巨大的亏损，但是如果能在此一役中占据主导优势，从长远来看，将极其有利于华为提升业绩。

（5）在不利环境中不能逆势而动

当不利环境造成损失时，很多人会急于弥补损失；但是，环境变化并不以人的意志为转移，如果强行采取冒险和激进的手段，或频繁地增加操作次数，反而会增加决策失误的概率。

作为企业的决策者，必须从一次次的决策中培养自己的“决策直觉”——面对不确定的环境，知道该去什么地方寻找有用的情报，该用什么工具来分析情势——不断地提高自己的洞察力、分析能力、直觉能力、创新能力、行动能力和意志力，继而摆脱犹豫不决的窘境，做出更为理性的选择。