1.2 为什么要用OKR
图1-4显示出为什么要用OKR。
首先是科学思考，因为OKR是以目标管理为导向，这就要求人们在实施OKR之前，就要更多地思考，我们到底要做什么，什么才是未来，从愿景和战略的角度去思考，不断提升格局和视野，是向上看，不能只是为了生意和赚钱，那势必会在未来迷失自已。而目前所用的KPI更多是站在目标之下，不断设定各种指标，来证明目标的完成，很少会检视目标是否正确、有效。
其次是高效交流，OKR更多是一种沟通的工具，因为有野心的目标是要不断去诠释的，也是要不断去鼓舞的，通过上下级目标设定的交流、月度跟踪的交流、季度评估的交流、员工大会的交流等这些不同场景的充分交流，就能够使OKR的方向越来越清晰，每个人的工作也就会更加有成就。而KPI只有在绩效评估时才会做一次上下级的绩效面谈，这种沟通又会因为分数的高低影响绩效奖金的分配，所以很难做到敞开心扉。
再次是衡量紧张的指标，OKR追求的是有野心的目标，因此目标设定时要有一种紧迫感，让人觉得有一种深深吸一口气的感觉，这时就会因为有一点紧张而产生兴奋的作用，就像运动员在赛场比赛一样。而KPI在大多数时，每次制定的考核指标很少有变化，因为能量化的指标并不多，这就会逐渐导致员工对考核不重视。
最后是集中所有人的力量，正是因为OKR的上下同欲，就会产生强大的磁场，将所有人凝聚在一起，为了一个共同的有野心的目标而努力奋斗，这种力量会产生越来越强大的能量。而KPI并没有这种能量，因为KPI更多是为了考核，是一种被动的服从，不会产生凝聚力，自然也不会吸引所有人的力量。
图1-4 使用OKR的原因
1.2.1 执行目标为什么这么难
目标决定方向，执行决定绩效，两者的合力决定了企业的成功程度。实际的情况是，企业里的绝大部分员工对目标和执行的重要性，无论是在思维的层面，还是在实践的层面，都不是那么清晰、具体。要实现企业制定的战略目标就必须有贯彻执行目标的人。毋庸置疑，决定企业战略目标能否真正实现的关键是执行者。面对残酷的市场竞争和国外跨国公司的挤压，中国企业不仅需要高素质的人才，更需要能够坚决执行企业战略目标并取得显著业绩的执行者。
不仅企业需要制定战略目标，员工也需要制定相应的工作目标。有了目标没有执行，一切都是纸上谈兵。
事实上，中国的很多企业不是没有制度，也不是没有计划，更不是没有战略目标，但就是不能真正地执行和有效地实施，最根本的原因是缺乏真正贯彻执行企业战略目标的执行者。
企业里绝大部分员工之所以无法贯彻实施企业目标，取得显著的业绩，道理十分简单，他们要么不知道如何设定清晰而明确的工作目标，要么不知道如何持之以恒地朝着明确的目标执行。
对绝大多部分员工而言，用一年的时间来实现半年即可达到的目标，这是对工作时间和企业资源最大的浪费。要想让员工能够贯彻实施企业战略目标、坚决执行并取得显著的业绩，就必须让他们学习更简单有效地设立目标和坚决执行目标的方法，正如海尔集团首席执行官张瑞敏所讲，目标只有量化到年、季、月、周或每一个过程里，每日都做到全面控制、检查、清理、落实，任何目标都能够得到执行。
1.2.2 重新认识目标管理
故事：爱丽丝的故事
“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说。
“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
———摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝梦游仙境》
点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你，天助先要自助，当自己没有清晰的方向的时候，别人说得再好也是别人的观点，不能转化为自己有效的行动。
经典管理理论对目标管理的定义为：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
彼得·德鲁克于1954年最先提出了“目标管理”的概念，其后又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业亟需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理可谓应运而生。
目标管理是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。图1-5是目标管理体系示意图。
图1-5 目标管理体系示意图
1.目标管理应用于企业管理领域
目标管理最为广泛的应用是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制定；中级目标由中层管理者制定；初级目标由基层管理者制定；方案和任务由职工制定，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理方法自提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。中国20世纪80年代初开始在企业中推广此方法，采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。
2.目标管理重视人、目标锁链和成果
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，具体方法是从泰勒科学管理进一步发展延伸出的。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为以下几点：
（1）重视人的因素
目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，是一种民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系具有平等、相互尊重、相互依赖、相互支持的特点，下级在承诺目标和被授权之后具有自觉、自主和自治的特点。
（2）建立目标锁链与目标体系
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
（3）重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
3.目标管理执行时的三个阶段
如图16所示，目标管理执行时分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
图1-6 目标管理的三个阶段
目标的设置阶段是目标管理最重要的阶段，这一阶段可以细分为四个步骤：
①高层管理预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案，既可以由上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中，上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理，这一阶段是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可预测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
达到预定的期限后，进入总结和评估阶段。下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，进行奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新的循环。如果目标没有完成，应分析原因，总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
4.目标管理的优缺点
目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣势（见图1-7），才能扬长避短，收到实效。
图1-7 目标管理的优缺点
（1）目标管理的优点
目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
目标管理有助于改进组织结构的职责和分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
（2）目标管理的缺点
在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：
•目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使组织的许多活动制定数量化目标是很困难的。
•目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
•有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
•目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
5.目标管理的重要意义
（1）企业必须具备统一的目标
企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如，不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备。
组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的无动于衷也颇有微词。高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理。
（2）主要目标也许只有一个
一般来说，主要目标也许只有一个，它可以按照企业的目的来定义。如美国电话电报公司（AT&T）的前总裁西奥多·韦尔称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域的目标也就方便确定了。
企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工、管理层、股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是200万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。这样，目标是共同制定的，而不是强加给下属的；目标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，从管理层到一线员工的每个人，都清楚需要去实现什么目标。