先人后事：被忽视的“上亿美元买不来的研究成果”

当商业社会真正进入“人”的时代时，企业家们带领企业发展的行为模式基本可以被预测：聚焦于人，竭尽所能地重视人的价值，不顾一切地对人进行优先投入，不计成本地到处抢人，千方百计地激发人的价值创造能力，总之，一切组织行为都将围绕“人”来进行。这一点呼应了美国管理大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》一书中所描述的卓越企业先人后事的管理原则。

吉姆·柯林斯带领由21人组成的研究团队，历时 5年时间，进行了一项工程浩大的实证研究。他们对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每家公司（共1400多家）进行了系统的调查，整理了6000余篇文章，记录了2000 多页专访，创建了 3.84 亿字节数据，收集了28家公司过去50年的文章，筛选出雅培、吉列、富国银行等11家实现从优秀跨越到卓越的企业。这些企业连续 15 年业绩持续增长，并且平均累积股票收益是大盘股指的6.9 倍。吉姆·柯林斯与其团队的研究揭示了这11家公司实现从优秀跨越到卓越的成功奥秘。

《从优秀到卓越》因其巨大的价值，被亚马逊网上书店誉为“上亿美元也买不来的研究成果”，但该书对于企业管理的借鉴价值，被企业的管理者们忽视了。

在研究之前，吉姆·柯林斯与我们多数人一样，也先入为主地认为：“将一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的愿景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。”如果最终研究的结论是这样的，也就没有超出我们的常识认知。不过，吉姆·柯林斯与其团队发现情况恰恰相反，“先人后事”是这些企业从优秀到卓越过程中严格遵循的一项重要原则。

什么是先人后事？吉姆·柯林斯给出的解释是：“卓越企业的管理者不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。相反，他们首先请合适的人上车，让大家各就各位，然后让不合适的人下车，最后才决定去向哪里。”他在书中不断强调“先人后事”是企业必须严格遵循的原则：不仅要得到合适的人，更重要的是“让谁做”这一问题先于“做什么”这样的决策，即得到合适的人先于愿景、战略、战术、组织结构和技术问题。为什么卓越企业的管理者要践行先人后事的原则？因为他们明白3个简单而深刻的道理：

（1）如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更容易适应这个变幻莫测的世界。

（2）如果你有合适的人在车上，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理和勉励的，他们会因为内在驱动而自我调整，以期帮助企业取得最大的成功。

（3）如果车上坐的是不合适的人，不论你的方向（战略）多么正确，仍然无法到达你的目的地。

《从优秀到卓越》写成于2001年，吉姆·柯林斯在书中详细描述了富国银行和美洲银行这两个分别秉持“先人后事”和“先事后人”两条不同发展路线的企业从 1983年到1998年15年间巨大的发展差异的案例来佐证“先人后事”的观点。而在《从优秀到卓越》面世的3年前，一家在当时还不起眼的公司——谷歌刚刚成立，但就是这家公司用了不到 20 年的时间成为全球市值最高的公司之一，并多次成为“世界品牌500强”榜首公司。谷歌的管理者是典型的“先选人上车”管理理念的拥护者，他们对德鲁克提出的“知识型员工”的观点深以为然。他们认为，聪明的企业会“排除任何影响知识型员工工作的障碍”，这为谷歌吸引了最好的员工，并且保证了这些员工成为“未来25年，谷歌唯一的且影响最大的竞争优势”。所以，谷歌坚决只选用“世界上最聪明”的工程师，围绕人才，配以自由开放的企业文化、特有的项目管理模式、有效的考核机制及吸引人的薪酬和福利激励。这些成为谷歌最大的竞争力，支撑其在20年内实现奇迹般的跨越式发展。

谷歌在选择人才方面非常严格，它建立了一系列人才选择的标准，以达到招到合适的人的目标。

案例

谷歌的人才招聘

为了招聘到最优秀的人才，谷歌组建了专业的、与人力资源部完全分离的招聘部门，其内部包括招聘研究与分析、职位候选人开发、招聘流程协调、职位候选人甄选、大学毕业生招聘、技术管理与领导招聘、国际招聘、招聘项目管理等分工明确的专业岗位。谷歌庞大的招聘机器每年要处理100万～300万份简历，从中选拔真正优秀的人才。

每个参加谷歌面试的职位候选人要与由5位公司管理层或公司员工组成的面试官团队沟通交流，每位面试官的观点都同样重要，从而确保招聘程序更公平、标准更高。当然，招聘过程花费的时间会长一些，但是为了得到更加优秀的员工，谷歌认为这些付出是值得的。在人才录取方面，谷歌采取委员会制，坚持进行集体决策，从而确保招聘到真正优秀的人才。