先公后私是人才选择的第一标准

对企业来说，什么样的人才是优良的“种子”？德锐咨询研究发现，由于行业特点、发展阶段等原因，不同企业对优良“种子”的选择标准会有所不同，但先公后私是优秀企业共同遵循的标准，甚至被很多企业奉为选人的第一标准。

所谓先公后私，是指先集体后个人，先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一定条件下个人利益服从集体利益。先公后私的人自动自发地表现出两大行为特征：

● 利他。使别人获得方便与利益，尊重他人利益。

● 心怀远大目标。心中有超越自我，为他人、为集体谋利益的远大志向。

进化心理学的研究表明，先公后私的人更容易获得成功，因为利他者更容易结交他人，利他者也更容易获得来自他人的帮助（见图2-3）。黄卫伟教授在介绍华为企业文化的《以奋斗者为本》一书中对利己利他有这样经典的描述：“在价值创造的问题上，存在一个悖论：越从利己的动机出发，越达不到利己的目的；相反，越从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。”

先公后私的经理人是卓越公司的第一要素

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中写到：“实现从优秀向卓越跨越的公司，第一大成功因素是这些公司都拥有第五级经理人。”第五级经理人区别于第四级经理人或其他经理人的关键特征是先公后私。先公后私的第五级经理人认为企业的利益永远是第一位的，企业的成功高于个人的财富和名誉（见图2-4）。

当身处行业下滑期或金融困境时，那些拥有先公后私的经理人的企业往往更容易渡过难关，因为先公后私的经理人会身先士卒，宁可损失自己的利益，也要为企业奉献，带领团队渡过难关。由不具备先公后私特质的经理人领导的企业，大多数难以实现从优秀到卓越的跨越，功败垂成。这也印证了畅销书《领导力》作者詹姆斯·库泽斯（James Kouzes）和巴里·波斯纳（Barry Posner）对领导者的忠告：“如果有人不愿意牺牲个人的利益，他就不应该坐在领导者的位置上。即使他们现在坐在了领导者的位置上，最终也会给企业带来失败。”

先公后私的员工引领企业的发展

我们对事物的观察、认知、理解和实践，均离不开分类。分类学是生物学中最古老的学科，是对生物进行识别、鉴定、描述、命名和归类的专门学科，目的是认识和研究生物特征及其进化历史。达尔文的物种起源理论便是在生物分类学基础上的研究成果，也提高了分类学的研究地位。

人才分类是提高人才管理有效性的必要手段。杰克·韦尔奇提出“活力曲线”，将GE的员工区分为排在前面的20%员工（A类）、中间的70%员工（B类）和排在最后的10%员工（C类）。GE对A类员工会重点激励和培养，把 A 类员工视为 GE 最重要的财富，并将 A 类员工的流失视为GE 重大的损失，在事后都必须开会检讨；而对于 C 类员工，GE 选择坚决清理出去。GE 通过对不同类型的员工采取不同的管理策略，给 GE 带来了无限的组织活力。

在企业中，从个人发展速度和企业发展速度相互关系的角度，可以将人才区分为4种，分别是引领企业的员工、与时俱进的员工、不甘落后的员工和安于现状的员工，这4类员工各自的定义如表2-2所示。

我们发现，优秀的企业都极力清除安于现状的员工，这类员工在优秀企业中较为罕见。优秀企业的员工一般可分为3类——引领企业的员工、与时俱进的员工和不甘落后的员工，大致的人数比例是2∶7∶1，这也是优秀企业员工素质结构的常见比例（见图2-5）。值得一提的是，此处关注的是员工冰山下的素质，而非员工的性别、年龄、受教育程度等冰山上的条件。根据员工素质结构进行划分能帮助企业更有效地识别出高潜力人才，并有的放矢地进行任用与培养。

德锐咨询研究发现，20%引领企业的员工在很大程度上决定了企业能否超越竞争对手，达到优秀和卓越。如苹果公司的“A级小组”和谷歌的“创意精英”，这类员工才是真正引领企业走向卓越的尖端人才。

据说苹果公司第一个“A级小组”就是由乔布斯亲手打造的，该小组聚集了一批顶尖的设计师、程序员和管理人员。“A 级小组”成员除了拥有过硬的专业技术，还都是特立独行、自命不凡、目标明确、追求卓越、渴望成功的人。谷歌的“创意精英”同样是一群不仅拥有过硬的专业知识、丰富的实践经验，而且具备用户思维、一丝不苟、善于沟通、追求卓越的人。从上述这两类人的特质和工作特点我们可以看出，他们都有执着的事业追求、超越自我的雄心，因一个共同的目标——“为改变世界”而聚集在一起，相互协作、相互成就。我们认为，这群引领企业发展的员工就是一群具备先公后私行为特征的员工。

剔除安于现状的员工

20世纪80年代，美国陆军研究所对负重行军士兵的研究发现，每增加士兵自重 1%的负重，每公里行走速度会减慢 4秒。这意味着一个体重75千克的士兵，当负重减少7.5千克时，每公里的前进速度就会提高40秒，那么60公里的平地行程就能提早40分钟完成。行军打仗，速度是制胜之首要。美军的该项研究发现，要想提高行军速度，首先要考虑的是减少负重，这是最直接有效的方式。

同样，企业若背负过多的负担，就无法高效运转。企业要密切关注员工的状态，确保所有人都能跟上企业前进的脚步，对于安于现状、成长速度明显低于企业发展速度的员工，应当予以剔除，确保企业轻装上阵。

杰克·韦尔奇在主政GE期间，用5年的时间裁掉了1/4的员工，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人），且此后坚持遵循其创立的“721”原则，淘汰绩效排名后10%的员工，不断提升用人标准，摆脱冗员负担。后来此方法被许多国内外企业采用，在精简人员的同时提高了人员效率。

“合适的人”是企业的正资产，“不合适的人”是企业的负资产。企业只有把“不合适的人”剥离出组织，把有限的资源投到“合适的人”身上，才能使人才资产保值增值，提高人均效能，保证企业长远发展。