2.5　制定项目准入标准

总体来讲，项目准入标准必须与组织战略相一致，具体来讲，不同的战略举措需要建立不同的准入标准。比如，在上一小节的例子中，新产品研发项目的准入标准与流程改进项目的标准就不能共享，需要单独建立。

项目准入标准通常的考虑项有：

·战略一致性。需要明确回答，项目支持哪条组织战略，属于哪个战略举措。

·项目组合平衡。需要对项目投资进行估算，同时与项目投资组合计划中所属战略举措下的剩余可用资金进行比较。也就是说，即使一个项目符合组织战略，如果在这个战略举措中的投资都已经完成，则项目拿不到资金支持，不会被批准。可参考上一小节中的举例。

·技术可行性。需要明确回答，项目交付成果的实现过程是否已知。根据实现过程的可探知程度，把项目分为实施类项目、开发类项目、研究类项目、探索类项目。在每种类别下，还可以进一步进行技术分级。如果在某个战略举措下，同时开展多个探索类项目，意味着实施的难度大，成功交付的概率低，战略举措落地的希望就比较渺茫。因此，PMO 在选择项目时，需要在技术的保守与创新之间进行平衡。

·投资回报率（Return on Investment，ROI）。每个项目都需要资金和资源的投入，相应地每个项目都必须有预期的产出和回报。有的项目在项目结束后直接产生回报，比较容易预测和评估。而有的项目需要运营一段时间才能见到回报，如新产品开发完成后，需要投入生产和销售，才能见回报，因此，需要对将来的市场走势进行预测，这类项目的ROI 分析包含了更多的不确定性，通常需要加上敏感性分析。还有一类项目，没有直接的收益，如为了开拓市场而采取的低价策略，另一些项目则产生的是无形收益，如改善办公环境项目。PMO 需要针对不同类型的项目建立不同的ROI 评估方式和标准。

·风险。不同类型的项目所面临的关键风险不同。新产品研发项目面临的主要是技术风险和市场风险，而流程改进项目面临的是员工对流程改变的接受度风险。PMO 需要根据项目类别，建立不同的风险评估方法和标准。

·接受程度。有的项目，在项目交付后，会引起组织内部的变革。比如，某个家具公司，上了一套ERP 系统。ERP 系统本身的建设虽有波折，但还是按期交付了。但是在系统上线后，说服员工改变工作习惯，使用这套ERP 系统成了一个大难题。因此，在评估项目时，还需要对接受程度进行评估，比如，通过力场分析工具，确定变革的时机是否成熟。如果时机远未成熟，则上项目的时间要往后拖一拖。

·实施能力。实施能力包括项目实施单位的技术水平和资源数量。有时候，组织可能采用工作外包的方式来扩大自己的实施能力，但必须同时考虑次生风险，并确保风险是可接受的。有一个生产计算机服务器的公司，为了扩大业务规模，在给客户的方案中包含了综合布线、强电、机房装修等工作，并且采取了外包的方式。但是在实施过程中，由于自身技术和经验薄弱，分包的管理成了问题，不能及时发现分包方案的错误，等实施完成客户试用时才发现问题，导致项目绩效不良，客户关系受损。

·社会可行性。每个企业都负有社会责任，所以在选择项目时，就项目过程和结果对社会、环境各方面的影响要进行评估。

建立准入标准，使项目选择过程更趋于科学，能够全面关注不同相关方的利益，避免相关方对项目选择的随意人为干预，也避免决策过程对某些个人的过多依赖，杜绝选择项目靠“领导拍脑门”的做法。