爬上下降中的电梯

我们开始询问，这些辅助性工作是从哪里来的呢？这个问题似乎有些傻。在技术支撑的市场上，技术本身就是差异化的基础，随着时间的推移，核心的东西会逐渐变成辅助性的。由于竞争的缘故，去年差异化的成果，今年也许会不再重要。这简直就是技术企业的无情的生命周期过程。

在这样的市场上，管理团队感觉自己永远都在爬一架下降的电梯，近年信息经济的发展历程可以用图2-1说明。

图2-1　信息产业梯度

1995年，网景公司发布了浏览器1.0版。当时，将产品信息放在公司的网站上，可以表现出差异性，这可能意味着你比竞争对手更有远见。相比较而言，今天，就连我的豪华私人轿车都有它的服务网站。

到1997年，企业信息的网页发布已经不再新鲜，企业内部网络——而非互联网——开始盛行，但是市场部门在网上的活动日益增加。如果在1997年你实现了这一点，那么就表现出了差异性，因为现在世界上的几乎每一家公司都能做到这一点。

在同一时期，为了降低成本，许多技术公司将它们的客户服务放在网上，无意中提升了消费者满意度。（银行的ATM机让我们知道，最好的服务往往是自助服务。）思科是这方面的领导者，现在，高科技行业的每家大公司都是这么做的。

在这个过程中，“电梯”上较低的台阶，都曾经是核心的，但之后变成辅助性的。不难想象，从图2-1中可以看到的最高的台阶在今后也将如此。这就是竞争的本质，想一下，如果竞争对手不想在这一领域低头认输，他们会怎么做呢？要成就核心，我们现在为差异化所做的所有工作，将来都会变成拖累我们的辅助性工作。这看似很不公平，但这就是达尔文意义上的优胜劣汰。

“进化”的压力会促使人们采取更高级的行动。对此，在接受本书前，我们必须弄清两个方面的意义：

（1）差异化一旦中止，常规的活动将变得太复杂而且难以维持，这将导致对股东价值的贡献越来越小。也就是说，辅助性的工作会一直消耗过多的时间、人力和管理层的精力。我们需要用合适的方法来处理它们。

（2）精于管理核心的执行官们，因为过去的业绩而受到提拔，现在成了公司的实际控制者。然而，他们最擅长的业务正渐渐变成辅助业务，在这种情况下，当出现竞争和挑战时，直觉和经验可能会导致他们做出错误的决定。如果公司不能进步，他们会让一切变得更糟，这也是必然的。

在过去的一二十年中，曾广受批评的“命令–控制”型管理，就是第二个问题的基础。科层式的组织设计，将决策权集中到高层管理者手里，这种情况的风险在于，他们可能将辅助业务错误地当作核心业务。相比之下，在市场上直面竞争的人却现实得多。如果要做出正确的决策，应该将后一种人当前的经验融入前一种人老练的判断中。更进一步，企业应该引入不同的文化和模式，在本书的最后一部分“基业长青”中，我们将在一定程度上对这个问题进行探讨。

现在，我们无论如何都需要击退面前的困难：我们怎样才能摆脱那些琐碎的事呢？