2.1 QR快速反应方法
如何快速反应压制敌方
2.1.1 QR产生的背景和含义
1. QR产生的背景
1984年，美国服装纺织以及化纤行业成立了一个委员会，1985年该委员会为提高美国消费者对本国生产服装的信誉度开始做广告，1985—1986年，Kurt Salmon咨询公司进行了分析，结果发现，尽管系统的各个部分都具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。
整个服装供应链，从原材料到消费者购买，总时间为66周：有11周时间在制造车间，40周在仓库或转运，15周在商店，各种费用非常大，更重要的是：基于不精确需求预测的生产和分销，因生产数量过多或过少造成的损失更大。
整个服装供应链系统的总损失每年可达25亿美元，其中2/3的损失来自零售商或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货（调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品）。
快速反应是零售商及供应商密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供应商通过共享POS系统信息、联合预测未来需求、发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应。
2. QR的含义
QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
一般来说，供应链共同目标包括。
（1）提高顾客服务水平。即用正确的来源、正确的产品、正确的商品、正确的服务、正确的质量、正确的数量、正确的（运输）方式、正确的包装、正确的成本或价格、正确的时间、正确的地点来响应正确的消费者的需求。
（2）降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。
2.1.2 QR的优点
1. QR对厂商的优点
QR对厂商的优点，如图2-1所示。
图2-1 QR对厂商的优点
（1）更好的顾客服务。快速反应零售商可为店铺提供更好的服务，最终为顾客提供更好的店内服务水平。由于厂商送来的货物与承诺的货物是相符的，厂商能够很好地协调与零售商间的关系。长期的良好顾客服务会增加市场份额。
（2）降低了流通费用。由于集成了对顾客消费水平的预测和生产规划，就可以提高库存周转速度，需要处理和盘点的库存量减少了，从而降低了流通费用。
（3）降低了管理费用。因为不需要手工输入订单，所以采购订单的准确率提高了。额外发货的减少也降低了管理费用。货物发出之前，仓库对运输标签进行扫描并向零售商发出提前运输通知，这些措施都降低了管理费用。
（4）更好的生产计划。由于可以对销售进行预测并能得到准确的销售信息，厂商可以准确地安排生产计划。
2. QR对零售商的优点
QR对零售商的优点，如图2-2所示。
图2-2 QR对零售商的优点
2.1.3 QR成功的条件
QR成功必须具备以下5个条件，见表2-1。
表2-1 QR成功的条件
2.1.4 QR的实施步骤
QR的实施步骤见表2-2。
表2-2 QR的实施步骤
1．步骤一：条形码和EDI
条形码和EDI零售商首先必须安装通用产品代码（UPC码）、POS扫描和EDI等技术设备，以加快POS机收款速度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加通畅。
POS扫描用于数据输入和数据采集，即在收款检查时用光学方式阅读条形码，获取信息，即在收款检查时用光学方式阅读条形码，然后将条形码转换成相应的商品代码。
通用产品代码（UPC码）是行业标准的12位条形码，用作产品识别。正确的UPC产品标志对POS端的顾客服务和有效的操作是至关重要的。扫描条形码可以快速准确地检查价格并记录交易。
EDI是在计算机间交换的商业单证，需遵从一定的标准，如ANSIX.12。零售业的专用标准是“志愿跨行业通信标准”委员会制定的，食品类的专用标准是UCC制定的。EDI要求公司将其业务单证转换成行业标准格式，并传输到某个增值网（VAN），贸易伙伴在VAN上接收到这些单证，然后将其从标准格式转到自己系统可识别的格式。电子资金支付系统（EFT）可传输的单证包括订单、发票、销售和存货数据及事先运输通知等。
EDI的实施一般分为以下几个阶段。
（1）EDI的技术实现，主要满足贸易伙伴通过EDI进行沟通的需要。
（2）将EDI系统同厂商和零售商现有的内部系统集成起来，加快信息流的速度，并提高通信数据的准确性。
（3）重新设计业务流程，以支持全面实现EDI后带来的角色和责任的变化。快速反应要求厂商和零售商完成本阶段的EDI实施。
许多零售商和厂商都了解EDI的重要性，所以已经实施了一些基本的交易（如采购订单、发票等）的EDI业务。而且很多大型零售商也强制其厂商实施EDI来保证快速反应。但EDI的全面实施还需要较长时间。
2．步骤二：固定周期补货
固定周期补货QR的自动补货要求供应商更快、更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。通过对商品实施快速反应并保证这些商品能敞开供应，使零售商的商品周转速度更快，消费者可以选择更多的花色品种。
某些基本商品每年的销售模式实际上都是一样的，一般不会受流行趋势的影响。这些商品的销售量是可以预测的，所以不需要对商品进行考察来确定重新订货的数量。
自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进行定期预测，同时考虑目前的存货情况和其他一些因素，以确定订货量。自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。
3．步骤三：先进的补货联盟
先进的补货联盟是为了保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制订关于未来需求的计划和预测，在保证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。
4．步骤四：零售空间管理
零售空间管理指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚至制定决策。
5．步骤五：联合产品开发
联合产品开发这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是像服装等生命周期很短的商品。
厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切超过了购买与销售的业务关系，缩短从新产品概念到新产品上市的时间，而且经常在店内对新产品实时试销。
6．步骤六：快速响应的集成
快速响应的集成通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。最后一步零售商和消费品制造商重新设计其整个组织、绩效评估系统、业务流程和信息系统，设计的重点围绕着消费者而不是传统的公司职能，要集成的是信息技术。
2.1.5 QR战略的再造
QR战略再造环节，如图2-3所示。
图2-3 QR战略再造环节
1．同步生产
同步生产包括以下内容。
（1）生产设备的投资是灵活的。
（2）以能扩大生产能力的“拉”的模式为指导，重新设计企业流程。
（3）转变强调的重点，生产顺序从“固定物—质量—可变物”转变到“可变物—质量—固定物”的顺序。
（4）在生产线之外采取行动以增强流程的可靠性。
（5）规定工作效率的下限和废品率的上限。
（6）维修、妥善保管在流程中要使用的原材料和零部件。
（7）利用生产改进小组进行流程分析、确定病症所在，并对此加强管理。
2．供应商合理化
供应商合理化应考虑以下因素。
（1）企业与供应商关系的密切程度。
（2）信息技术的应用。
（3）在单独、双方和多方投资的情况下，各自的投资成本。
（4）评价未来供应商的能力。
（5）具有能够建立和管理与供应商的合作关系的人力资源。
（6）在没有绩效时，维持该战略需要的时间和成本。
（7）市场渠道、技术和财务的风险估计。
（8）为维持技术和竞争优势而投资，存在有失败的可能性。
（9）从合并而扩大规模中得到的成本、价格优势。
（10）竞争程度的削弱对企业的影响。
3．自动库存补给
自动库存补给管理的方法主要用于制造业和工程中的有多种用途、低价值的商品。它的目的是在订货和补给流程中增加效率，并给供应商更多的自由空间去直接对采购商的要求做出反应。
4．货物交付
供应商和采购商在交付货物时，需要用合适的协议。这个协议要反映双方的能力、合作关系的性质和各种支出的种类。具体说，要在协议中体现以下方面。
（1）仓储水平的最低和最高限度。
（2）补给的周期。
（3）明确要生产的产品，考虑健康、安全和环境保护问题。
（4）对数据的提供、预测、补给和仓储负责。
（5）库存财产权的分割和转移的原则。
5．供应商管理库存
供应商管理库存是以通过双方密切合作形成的交付货物的方式为基础的。
供应商管理库存可用的方法包括：使用第三方的资源，由采购商组织的第三方进行经营管理；使用供应商拥有所有权的车辆、设备，交由第三方管理；使用采购商拥有所有权的车辆、设备，交由第三方管理；由供应商组织的第三方管理；供应商通过拥有股权实行管理；采购商通过拥有股权实行管理。
6．供应链的能力开发
（1）回顾供应商选择的标准，以查明供应商在哪些方面需要改进和是否需要清除水平很差的供应商。
（2）确定选择供应商的标准，以使企业在产品生产和关联关系的管理上获得能力。
（3）对供应商的资格进行审查，建立信息跟踪和回报的体系。
（4）通过与供应商的日常联系、供应商俱乐部、技术训练、讨论会等形式收集反馈意见。
（5）供应商越来越多地涉入产品设计和新产品开发中。
2.1.6 QR的最新发展
QR已有10多年的发展历史，如今尽管QR的原则没有变化，但QR的策略以及技术却今非昔比。最初，供应链上的每一个业务实体（如制造商、零售商或物流方）都单独发挥作用，因此，每一个企业都对其贸易伙伴的业务不感兴趣，更谈不上同其贸易伙伴共享信息。随着市场竞争的加剧，业主及经营者逐渐认识到：应改进自己的业务系统，提高产品的质量，以便为客户提供最好的服务。但令人失望的是，他们很少考虑内部系统的改变给他们的前方客户和后方供应商带来的不利影响。
20世纪80年代末到90年代初，在市场竞争的强大压力之下，一些先导企业开始评估和重构他们经营的方式，从而导致了对供应链物流和信息的重组活动。在80年代，人们对供应链优化的聚焦点是技术解决方案，现在已转变为重组他们经营的方式以及与贸易伙伴的密切合作方面。例如，P&G与Wal-Mart通过密切合作来确定库存水平和营销策略。
1．在欧美QR已跨入第三个阶段
目前在欧美，QR的发展已跨入第三个阶段，即协同、规划、预测与连续补货（CPFR）阶段。CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念，它应用一系列技术模型，这些模型具有如下特点。
（1）开放，但安全的通信系统。
（2）适应于各个行业。
（3）在整个供应链上是可扩展的。
（4）能支持多种需求（如新数据类型，各种数据库系统之间的连接等）。
2．实施CPFR达到目标
美国的KM Salmon协会通过调查、研究和分析认为，通过实施CPFR可以达到如下目标。
（1）新产品开发的前导时间可以减少2/3。
（2）可补货产品的缺货将大大减少，甚至消除（通过供应商与零售商的联合从而保证24小时供货）。
（3）库存周转率可以提高1～2倍（通过制造商减少前导时间、零售商利用顾客需求导向策略）。
（4）通过敏捷制造技术，企业的产品中可以有20%～30%是根据用户的特定需求而制造的。
QR在过去的10年中取得了巨大的成功。商品的供应商和零售商通过这一方法为他们的客户提供了更好的服务，同时也减少了整个供应链上的非增值成本。QR作为一种供应链管理方法，必将向其更高的阶段发展，必将为供应链上的贸易伙伴——供应商、分销商和最终客户带来更大的价值。