第二步：建立自主决策机制

将大组织打造成小组织，有了这一基础后，便可以建立自主决策机制了。

作为中国规模较大的互联网品牌韩都衣舍，在实践将组织“打碎”的模式，并建立“小组单品全能运营体系”的过程中，给了我们很好的借鉴和参考。

韩都衣舍成立之初只做代购，创始人赵迎光招了一批学生，主要是韩语专业和服装设计专业的。他们从韩国3000个服装品牌中选出1000个，每人每天从25个品牌中各挑出8件新品，这样每天都会有200款新品推向线上销售。

结果店铺经常出现断货、断色、断码等问题，选款师由于缺乏经营意识和竞争意识，加上选款与销售相分离的模式，上完新款后几乎不关注市场的接受程度。

针对此类问题，赵迎光先生及时做出调整，不再要求每名选款师定向跟踪一定数量的韩国服装品牌，而是全部打乱，形成一种相互竞争的局面，培养个体的独立经营意识。

但是，新问题出现了：每个选款师都挑选出更多的产品，只选图片上传，对供应链并无太多考虑。这时候的赵迎光又试着给每一位选款师2万元启动资金，让他们决定生产的件数、颜色、尺码，一旦盈利公司便与其分成。

但随之而来的问题是，由于选款师都是设计专业出身，并不善于搞运营，出现了难以兼顾选款与运营的问题。于是，赵迎光及时将经营事务剥离于选款之外，给每名选款师都配上了专业的视觉与运营人员。

几个月后，独立团队的雏形就形成了，不仅可以找到时尚的款式，还能找到相对靠谱的工厂生产，既降低了成本，又可以把控质量，还带动了库存周转，更提升了经营效益。

紧接着，赵迎光把设计师部、商品团队及对接生产、管理订单的部门人员全部打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。就这样，选款师、视觉和运营三足鼎立的小组制模式最终形成。

之后赵迎光给每个小组更高的决策权，款式、定价、产量、促销均由小组决定。而小组的提成就根据毛利率或者资金周转率来计算，这样的话，毛利和库存就成了每个小组最关心的两个指标。

甚至连财权也完全放开，资金额度自由支配——当然与小组的销量挂钩，卖得越多，额度就越大。一般的资金额度是上个月销售额的70%。如果上个月卖了500万元，那这个目的资金额度就是350万元，该小组就可以用350万元再去下新的订单。

后来，遇到供应链的问题，韩都衣舍就加强全局规划和单品精确管理，创建单品全流程运营体系，由公司层面成立企划中心，并统筹全局。同时各小组还要进行人才、品牌等方面的竞争，形成了同场竞技、百花争艳的管理局面。

从韩都衣舍的小组制不难发现，让团队解放束缚，并创建高度灵活且充满战斗力的自组织，需要进行4个方面的操作。

自决：让人人都是CEO

让人人都是CEO，这是打造敏捷团队的关键要素。伟大的领袖毛主席领导的人民军队能够战胜武器装备精良的国民党军队，其中的原因之一，就是权力下放，使各级将领拥有更多的自主决策权。

企业的情况也是如此。当年，美国通用汽车公司战胜了发明流水线作业的福特汽车公司，其法宝之一就是实施事业部制，将决策权由高管下放到中层。后来，日本丰田汽车公司又将美国通用汽车公司击败，其成功秘诀竟然惊人的相似——他们进一步将权力下放至基层，发挥全员智慧。

由此可见，让团队做自己的CEO，这是让团队解放束缚、让领导获得解放的最好途径，否则，领导将沦为保姆或管家，从而被淹没在无数烦琐的管理工作中，也会让团队成员的个人潜能得不到充分释放。那么，如何让团队做自己的CEO呢？

·经常说“这些事你们说了算”

让团队自主决策，就意味着领导将80%的决策交由团队来做，自己只做20%的重要决策——他们常常会说“这些事你们说了算”。

也就是说，员工可以直面市场的变化，有权根据市场的变化自主决策。例如，韩都衣舍把关于款式、订单、价格及是否参加打折活动等除特殊情况之外的全部经营权下放至小组，由小组自主决策。

否则，领导就要每天做大量的决策，这样就会出现“决策疲劳”和“重点偏差”的问题，就很可能造成决策失误。

很多企业的目标和经营计划都是由总部制订的，再分解到各个事业部，直至各部门及每个人，即下一级团队基本上都是被动接受的。有的企业虽然是由基层制定经营计划，但计划最后被否决的可能性非常大，最终变成了一种形式主义。

打造敏捷团队就要改变这一现状，试着将决定权交给基层。如果领导者担心基层制订的经营计划有问题，就需要在事前赋能，而不是等团队做出决策了，再予以否定。

稻盛和夫的阿米巴经营也是将各单元的经营权下放至阿米巴领导层，让他们全权负责经营计划、业绩管理、劳动人事管理、资材购买等业务，实践分权制模式并获得了成功。

因此，在制订经营目标或计划时，高层要明确方向，并让基层在行动方案上拥有决定权。当然，允许高层在比较重要的决策上拥有一票否决权。不过，赋能型领导者很少行使一票否决权。

·不再说“你应该这么做”

“你应该……”说这样的话是间接地替团队做决策或者干扰团队做决策的不良行为。即使领导者有些顾虑，也要说：“你发现什么问题了吗？”从而间接地引导团队自己拿主意，而不是领导者替团队拿主意。

我在创业初期，经常犯这样的错误。一项工作或某个客户的需求出现时，我忍不住说“你应该……”或“你要……”通常团队成员都会说“好的好的”。可是，结果总是让我不满意，于是，我就会怪他们不认真或能力不行。直到有一天，一个我认为不错的员工要离职，理由是干得没劲。我当时很不解：“每天不是让你做很多不同的工作吗，怎么会没意思呢？”他说：“那是您让我这个这样干，那个那样干，可我没有自主性啊！”我当时才恍然大悟。

作为管理者，要时刻警醒，否则稍不留神就会拍板本该下属自己来拍板的事情。总之，让团队自主决策，在角色上要明确下属是自己岗位的CEO；在决策方式上要由下至上，不要由上至下；在行为上，不再说“你应该这么做”。

透明：减少信息“空隙”

建立内部信任的关系，就要让组织透明化——信息共享，才能发挥应有的功效。信息分享越广泛，其价值就越大。这是击败“囚徒困境”所带来的挑战的最好药方。

扎克伯格说：尽可能回答员工所有的问题，保持足够的透明度。扎克伯格将每周五下午5～6点作为固定的内部问答时间，他先用一点时间介绍公司近期发生了哪些重要事件，然后就是回答员工的任何提问。只要有兴趣，任何员工都可以参加会面，除总部之外其他办公室的员工也可以通过远程视频参与。

领导者要相信员工的能力，员工也要相信自己的努力会关系到企业的长远利益。如果企业担心信息泄露，是无法实现团队自主经营的。企业必须认识到，员工不是被利用的工具，而是企业共同体中的一员。

过去，在劳资关系紧张时，为了避免矛盾不断加重，一般经营者都会尽量对工人隐瞒公司的实际经营情况。而小团队运作必须毫无隐瞒地将实际经营情况告知全体员工，以此来寻求团队的理解。

让团队透明化，至少要将公司的战略和经营情况公开，让团队对公司的长远规划和现实情况有足够的了解。这不仅会带来信任，而且会实现共同利益的聚焦——让团队凝心聚力。

为实现信息共享，一是要培养团队的共享意识，加强人与人之间的沟通，不仅要说清楚、问明白，还要注重沟通的方式方法；二是打破信息壁垒，要建立有效的沟通渠道和相应的沟通机制。目前很多企业通过互联网技术建立共享沟通平台，及时分享工作信息，让所有与之相关人员感受到共享信息的价值。

比如，腾讯通过“故事墙”和“数据墙”，用线上或线下的方式，让“计划”“开发”“测试”“完成”4个方面的需求卡片四处流动，让团队成员可以很清楚地看到整个项目的开发进度。并通过站立会议，让团队成员可以结合故事墙上的“需求卡片”，向团队成员共享前一天的工作内容、今日工作计划、工作中的难点、需要他人提供的支持和分享经验等。

包容：“试试，不要紧”

为什么要允许员工试错？因为从客观上来说，只有不做事的人，才不会犯错。再说，人都是从错误中成长起来的，允许员工犯错，就等于给了员工成长的机会。最重要的一点，就是允许犯错，才有可能创新。如果怕犯错，谁还敢尝试新的领域和新的打法呢？如果团队怕犯错，就会事事请示领导，不主动拿主意、做决策，养成事事都依赖领导的坏毛病。

一位记者曾问稻盛和夫，你的企业为什么那么成功？稻盛和夫回答了这一点：“也许是当员工失败的时候，我们从来不惩罚他。”多数情况下，对员工的错误，包容比惩罚更让团队有力量。

有位客户询问巴厘岛的旅游线路，经理让其团队成员小李做个报价单发过去，如果价格合适，当天就可以签单。单子来了，小李自然很兴奋，午饭都顾不上吃，埋头做报价单，做完报价单后直接发给了客户。

下午客户就给小李打电话，找她签单。就在准备合同的时候，小李突然发现自己的报价算错了。客户出游的那几天正好赶上节假日，节日期间的费用远超平时，出现了8000多元的差价。小李跟客户解释价格不对，但客户坚持按原来的价格走合同，丝毫没有商量的余地。要知道，小李的工资也就5000多元一个月。她思前想后，把这件事告诉了经理。

小李以为领导肯定会责骂自己，甚至让她出钱补中间的差价。可经理却说“不要紧的”，宽慰她别害怕，差价由公司出钱补。事后，经理告诉小李以后要仔细点，不要再出现类似的错误，同时，也安慰小李不要因为这件事给自己带来阴影，造成心理压力。

经历这次的事情以后，小李对领导、公司万分感激，加倍努力工作，个人业绩稳居公司前三。在旅游行业流动率极高的行业现状下，小李也从未产生过离职的想法，已在公司工作4年有余。对小李来讲，公司领导对她的培养和宽容是她无比看中的情谊。

当然，这不是要放纵团队，而是要团队从错误中成长。其实，绝大部分人在犯错后都能意识到自己的问题，并表现出“负罪感”，一句“不要紧”反而会赋予下属新的能量。

如果下属犯了错，领导一开口就是批评和责怪，特别是“痛打落水狗”那种做法，那失败的不只是犯错的下属，还有领导自己，因为这常常会引导下属走向寻找借口以避免被继续责怪的道路，一句“不要紧”反而能引导下属积极寻找解决办法。如果是重大错误，公司又有相应的惩罚机制，要按制度来办，但语言上，特别是情绪上，要为下属赋能。

·“试试看”：给员工犯错的机会

给员工犯错的机会，往往就是给员工成长的机会。比如，韩都衣舍的小组设计出一款牛仔裤，公司经过分析，认为该款型样式虽然新颖，却过于前卫，缺乏市场接受度，便会找来小组负责人进行研讨。一旦负责人表示出了信心，认为该款型可以引领潮流、带动市场，必将大卖，公司便会支持他，给他机会去完成项目。即使最终结果不尽如人意，仍会给予小组绝对的信任与发挥的空间。

韩都衣舍正是因为鼓励大家尝试新的做法和给予员工犯错的机会，才带动和培养了团队的创新意识，这是发挥团队主观能动性的一条有效路径。

·“不要紧”：容忍别人的小错误

当看到别人犯了小错误时，以平常心对待，并不需要过分在意。否则，批评多了，表扬就少了，挫败感也就多了。在我看来，眼里总是盯着下属的不足，是领导者的最大错误。

领导者如果过分追求完美，其结果往往是不完美的。我曾有一个同事，做事非常认真，每次都把工作做到近乎完美的状态。毫无疑问，公司很喜欢。由于表现出色，她晋升为部门管理者。可是，她对团队的工作要求完美无缺，以致经常听到她严厉批评下属的声音，团队成员们内心自然很抗拒，凝聚力很糟糕。

从另一角度来说，有的人犯了错，上级马上进行批评和指责，却会让他感到心理平衡了——“我是有错，但你该骂的已经骂了，咱俩扯平了。”显然，这对解决问题没有任何帮助。因此，领导者要能容忍别人的小错误。

·“淡定些”：员工犯错时，举重若轻

在团队犯错的问题上，领导者能够做到“举重若轻”，反而有可能让团队做到“举轻若重”。只要不会造成重大损失，明明看到团队在犯错了，也不一定需要马上去制止，因为犯错带来的价值可能比不犯错更大，从错误中成长比在被上级教育中成长的空间要大——在错误中改进是最有效的。因此，当团队在犯小错误时，领导者最好能淡定地“喝茶”。