我们应赋权给谁？

过去人们通常把权力赋予公司的高层和中层。而华为创始人任正非曾明确指出：让听得见炮声的人来做决策。

为什么？有研究表明，在世界每1000家倒闭的企业中，85%是由决策不当造成的，这85%当中居然有50%以上是因为决策的速度太慢而延误的。

另外，2017年亚马逊创始人贝佐斯在给股东的信中表示：“不要让外界把我们变成‘Day 2’（第二天）公司，快速决策及从客户角度考虑问题是避免企业陷入停滞的关键。第二天则是停滞，随之而来的是痛苦的衰落，乃至死亡，这就是我为什么说要保持在第一天。”

也就是说，如果组织不能及时调整决策流程，适应新的环境，快速做出结论并采取措施，事情就可能会“山崩地裂”，甚至一错再错。怎么办？要解决这个“怎么办”的问题，唯有通过赋权——大部分决策由基层来做，高层和中层主要提供资源的支持。

春江水暖鸭先知

谁是先知先觉的人？过去，管理者总是错误地认为自己是那个先知先觉的人。要知道，上级往往是后知后觉的人，因为大多数的信息是由基层人员察觉，上报到中层，再至高层的。也就是说，真正先知先觉的人是那些身临其境、实践出真知的人。

即便技术发达了，我们对现场所发生的事情依旧不如一线人员了解得深刻、彻底。从另一个角度来说，当我们被请示做一个重要决定时，除非我们之前就对其中的情况有详细的了解，否则，我们知道的也是我们手下告知的信息。

我们经过思考提出一些问题，尽管会有一些突破，但是在大多数的时间里，我们还是应该相信那些请示的人的建议，因为对亟须解决的问题，他们知道的比我们要多。

再说，等待决策层了解了事情的全部情况之后再做出决策，往往为时已晚。领导的“一锤定音”常常在延缓决策的速度，有时候会让企业失去关键的机会。

我服务过的一家企业，就曾出现过这样的问题：销售人员能够明显感觉到市场的压力，市场占有率在下降。销售人员便向市场部提出增加少量经费投入的意见，可市场部部长却回应说没有经费，并且市场份额只是在小幅度下降，根本无伤大雅。结果导致产品的市场占有率越来越低，公司老总和市场部部长开始紧张，准备采取措施的时候，公司的市场份额已经下降得很厉害了，远不是销售人员之前提到的小额经费就能解决的，即使付出更多的经费也未必能打下市场。

由此可见，那些拥有资源、能够做决策的人，由于不能及时了解问题的全貌，加之缺乏切身的现场感受，从而无法做出准确的判断。当然，这并不是完全否定高层的决策力，而是要先弄清楚，谁才是最了解和最先了解情况的人。

因此，如果全由高层做决策，那么就容易慢半拍。如果管理者继续独揽权力，团队行动将会反应迟滞，工作效率就会低下，无法应对这个复杂、不确定的商业世界。

让听得见炮声的人做决策

这个概念最早来自美军。伊拉克战争结束后，美军的主要对手变成了伊拉克的“基地组织”。在此之前，美军一直以为可以速战速决，却迟迟没有打赢，且单月阵亡人数一度突破了1000人，完全超过了与伊拉克正规军作战的伤亡数量。

美军复盘后发现，“基地组织”信息传播非常快，且没有传统意义上的组织架构（在本书的第1章专门讨论过他们是网状的海星组织），无论是头目还是成员都具有同等的威胁性。为此，美军决定改革，将各军种平台化，互为支持，同时实行高度信息化，确保一个前线的连长都能指挥炮火。

的确，后方人员配备的设备和资源，应该由前线在发现目标和机会时及时发挥作用，而不是等待那些拥有资源的人了解情况，再来指挥战争，甚至出现拥兵自重的问题。因此，就该让听得见炮声的人来做决策。

很多公司的情况恰恰相反。决策部门不了解前线实际情况，却拥有太多的权力与资源，也不愿意向其他人赋权；即使赋权，也因为过多的控制，降低了运行效率，增加了运作成本。奔驰4S店的漏油事件，正是由于赋权不足，导致决策延缓，致使事态严重到难以收拾的地步。

“让听得见炮声的人呼唤炮火”，恰恰表明要把决策权赋予一线团队，让后方起到保障作用。毛主席倡导的游击战“打得赢就打，打不赢就走”，就是很好的体现。在过去，很多人总认为决策是高层的“特权”。如今，这一情况渐渐成为过去式。

那么，谁是听得见炮声的人？是那些了解现实情况的人，或在一线的人员，他们能做出更客观的、与未来更接轨的判断。

这里，不免有人担心决策的准确性及全面性的问题，这种担心并非没有道理，如果是重大决策，采取小组决策制可以在一定程度上消除这种顾虑。

如果有些权力不能下放，领导者就要扪心自问：我是否听得见“炮声”，不是听见一处的“炮声”，而是能听见多处“炮声”。然而当我们敬佩、感叹毛主席的军事才能时，你是否会想起一个熟悉的声音：“主席，电报来了！”

选择合适的赋权人选

虽然我们极力主张“让听得见炮声的人做决策”，但是，这并不表明我们要让所有听得见炮声的人做决策。选择合适的赋权人选，依然是个需要认真对待的问题。

在赋权问题上，最大的失误，就是赋权人选的失误。华裔科学家、企业家王安在美国创办的电脑公司，曾让IBM惊恐。王安也因此成为美国第五大富豪。然而，王安由于受中国传统文化的影响，对家族外的美国高层不放心、不信任，就把公司大权交给自己的儿子王烈，结果美国经理们遭到了冷落。而王烈能力一般，掌管企业后数度决策错误，连当初跟随王安创业的元老们也都纷纷离开了公司，结果1992年王安的电脑公司申请破产保护。这可是一个惨痛的教训。

·赋权给什么样的人？

自古以来，人们一致推崇“德才兼备”，德在前，才在后。它被誉为是“千古用人第一标准”。

唐代魏徵强调，如果在战乱期间则不能过多考虑“德”，而太平时期则非德才兼备不可。后来唐太宗又增加了“学识”一条。明代刘斌认为，担任重要职务的人既要德才兼备，还要有器量。王夫之则在才能、器量的基础上，加上了“意志”这一条，他认为成就大小看才能，才能发挥看器量，器量大小看意志，没有意志力的人将一事无成。

可以说，德才兼备加上胸怀和意志，是赋权人选的基本标准。

另外，就企业基层人员来说，蒙牛乳业公司创始人牛根生的一段话更具有借鉴意义。他认为，一个做生产的人，他的人才标准就是把产品做得让全国消费者都喜欢，如果一个人总是关心天下大事，唯独做出来的雪糕没有人喜欢吃，那他绝不是合适的岗位人才。所谓人才，就是在合适时间、合适地点的合适人选，离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，并无意义。

在我看来，企业中什么样的人可以赋权？起码要具备结果导向、勇于担当、善于学习这三个基本特质，并且能够随时回答领导的提问，同时清楚自己的权限，不会凡事都请示。

归根究底就一条：才而不“财”非才也——一个能创造高绩效的人才是适合该岗位的人才。这是赋权人选的核心标准。

不过，这并不是要唯业绩论英雄。因为业绩有偶然性，也可能受领导干预等因素影响。能力也是重要的评估标准。在管理界流行绩效-能力九宫格，就是很好的参考法则。

如图2-3所示，中坚力量、绩效员工、潜力员工和超级明星都是很好的赋权对象。也就是说，绩效和能力平衡是赋权的进阶标准。

·赋权人选的7个思考

当然，在实际工作中，除了以上3个标准，赋权人选还有很多具体情况要综合考虑。比如：

（1）需具备什么样的个性特征（比如急性子还是慢性子）？谁具有这些个性特征？

（2）被赋权者需要具备一定的经验吗？安排有经验的人去，能否增强团队的实力？

（3）该任务对谁具有挑战性？谁能获益最多？谁能胜任？

（4）谁具有该任务所需的才能和意愿？

（5）如果时间与品质要求允许的话，该任务能作为团队的训练机会吗？（6）所需的人选是否不止一人？如果是，如何使这些人同心协力地工作？领导者应如何监督工作进度并且如何评估工作成果？

（7）被赋权者目前的工作量是否太大？是否需要调整他的工作？

因此，在赋权之前，领导者可以找他聊一聊：我有个想法，你觉得怎么实现好呢？然后根据他的具体回答来进行评判，之后再正式赋权。要注意的是，有的人自己做事没问题，与团队协同却容易出问题。

另外，赋权时，不必只为了得到直接的成效。有时候，赋权并不是要找最厉害的人，而是找最合适的人，比如，谁可以从中获得成长，谁可以从中获得激励。

很多时候人们被“能者多劳”误导了，因为这得有一个前提：多劳多得。要不然“能者”可能会抱怨太累，“弱者”可能会认为领导者偏心。注意，对有的人来说，赋权是激励，而对另一些人却是负担，除非领导者让他放下一些重担。

言而总之，在赋权人选上，搞“一刀切”的做法是绝对行不通的，这其中要充分考虑德才、个性、成长、激励和绩效等相关问题。