1.1 什么是精益思想

在市场竞争激烈，多品种、少批量、高质量、短交期的环境下，成本已成为企业竞争时关注的焦点，越来越多的企业开始推行基于全系统成本的精益供应链管理。从精益思想的产生、形成、引入到大范围应用，对精益供应链的内在价值进行解读，是构建精益供应链的重要开始。

1.1.1 精益思想的产生与发展

精益供应链以精益思想作为理论指导，而精益思想则来自精益生产的实践。

精益生产（Lean Production），最早起源于日本丰田汽车公司的丰田生产系统（Toyota Production System，TPS）。该系统以低成本、零缺陷、高质量和人性化生产为特色，是与传统的大批量生产截然不同的生产方式。

“二战”之后，日本国内技术落后、资金不足，大批量汽车生产方式无法最大限度地降低生产成本。因此，丰田创造出多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方式。这种生产方式将手工生产和大规模生产优点相结合，避免了高成本和单一化的缺点。

在精益生产模式下，企业生产的各个层次均使用擅长多技能的熟练工人小组，并采取灵活的自动化机器进行大量生产。从最终目标的差异来看，大规模生产的产品水准是有限的，如可接受的缺陷、可接受的最大库存水平、范围较窄的标准化产品等。精益生产的目标则在于尽善尽美，包括持续降低成本、零缺陷、零库存及保证产品种类多样。

目标差异决定了精益生产指导思想的独特，即通过生产过程的优化、技术的改进，理顺生产中的各种“流”，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，让各种资源获得充分有效的利用，在降低成本的同时改善质量，达到以最少投入实现最大产出的目标。

美国人沃麦克和琼斯合著《改变世界的机器》一书中首次提出了“精益生产”概念。1996年，两人再次合作出版了《精益思想》一书。该书对丰田的精益生产实践和理论进行了总结与升华，并首次提出了“精益思想”的概念。这本书从理论高度对精益生产包含的管理思维进行了归纳总结，并将其运用范围扩大到制造业以外的领域，外延到企业活动的不同方面。这一思想促使领导者对企业运营流程重新进行思考，消灭浪费继而创造价值。

精益思想的真谛是以越来越少的成本投入（包括较少的人力资源、机器设备、较短的时间和较小的场地）创造更多的价值，由此提供客户真正需要的价值。

因此，在实践精益思想的过程中，对价值进行精准定义是第1步，确定每个产品的全部价值是第2步，让必要的创造价值的步骤流动起来是第3步。而这些步骤的结果，则凝聚为成本的不断下降。

例如，原本需若干天才能完成的原材料订购手续，在几小时之内办完，这使传统原材料的准备时间从几周减少到几天。

当成本不断下降，企业即可进行第4步。此时，企业应跟上不断变化的客户需求，以此“拉动”生产，而不是将客户不想要的东西硬塞给他们。

完成上述步骤并不意味着企业的最终成功。只有使其不断循环、成本不断下降、客户需求不断被满足，企业才能进入新境界。只有永不停止地追求尽善尽美，企业才能实现真正的精益。

在执行中，精益思想的精髓可以用8个字概括，即“消灭浪费、创造价值”。

浪费是指所有不增值的活动导致的成本浪费，即超过增加产品价值所必需的物料、机器设备、人力资源和场地等。从最终客户的角度观察，凡是会增加成本而未能增加产品（或服务）价值的一切事物都属于浪费，因为其中所有的成本都需客户买单。

浪费包括两种，一种为所有不增加价值的活动，另一种为虽增加价值但使用的资源超过了“绝对最少”的活动。这些活动被分为以下7种类型，分别是过量生产的浪费、等待时间的浪费、运输的浪费、库存的浪费、过程过剩的浪费、动作的浪费、产品缺陷的浪费。表1.1-1所示为生产中的7种浪费。

精益思想给企业领导者提供了与以往截然不同的思维方法，使他们利用新的生产方式来创造价值、提高产品或服务的效益。当企业真正成功实施了由这一思想主导的变革，内外经营环境就会发生显著变化。

1. 客户对企业充满信心

精益思想的执行，会让与客户直接利益相关的业绩指标质量大幅改善，包括按期交货率、退货率、交期等。这些指标质量的改善都能让客户更认可企业价值，并愿意配合企业要求，如均衡订单、建立长期合作关系等。

2. 企业能力显著提升

企业利用精益思想不断发现浪费、消除浪费、持续改进、尽善尽美，其对内对外的管理能力由此明显提升。

例如，为提高产品竞争力，企业会在利用精益思想改善自身的同时，扶持和帮助供应商。供应商能力提升时，则会反过来回馈企业，从而促使整个供应链不断成长。

3. 保持竞争位置

企业实施以精益思想为指导的变革后，将在成本与时间上获得巨大优势，从而压制竞争对手。即便竞争对手了解到精益思想的重要性，也会在精益变革的过程中相对落后。此时，企业只要持续进行精益变革，就能始终处于领先位置，从而拥有相对良好的竞争环境。

总之，精益思想的运用，可以给企业带来与众不同的竞争优势，使企业获得持续高效的发展。

1.1.2 丰田模式与精益供应链

供应链是指围绕核心企业，从制造配套零件开始，到制成中间产品和最终产品，最后将产品送到客户手中的功能网链结构。这一结构包含供应商、制造商、分销商及最终客户，通过其内部的有机链接形成一个供应整体。

供应链的概念是从扩大生产的概念发展而来的，它对企业的生产活动进行了前伸与外延。精益生产模式将供应商活动看作生产活动的有机组成部分，可以由企业主动进行控制和协调，这就是精益供应链的雏形。

此后，学者哈里森提出供应链是执行采购原材料，将它们转变为中间产品和成品，并且将成品销售给客户的功能网链。史蒂文斯则提出供应链就是通过增值过程与分销渠道来控制从供应商到客户流，其始于供应的原点，终于消费的终点。综合以上观点可知，供应链实际上就是通过计划、获得、存储、分销、服务等活动，在客户和供应商之间形成的链接。正是这种链接，让企业能不断满足客户的需求。

当企业因竞争激烈、成本加剧的市场现状意识到成本导向型供应链的重要性并开展精益化研究之后，精益供应链就顺势而生了。

精益供应链来源于精益管理，其丰富了精益管理的应用范畴，丰田模式就是精益供应链的典型呈现。在从产品设计到客户消费的过程中，企业对每个步骤、每个合作伙伴加以整合，以便迅速响应客户多变的需求，减少并消除整个流程中的浪费，用尽可能少的资源最大限度地满足客户需求。由此形成的供应链即称为精益供应链。

同时，精益供应链也是特殊的网链组织，通过产品（服务）流、资金流和信息流，在企业的上下游之间协同，并通过高效拉动提供能满足客户需求的产品或服务。

精益供应链的出现，能帮助企业减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化价值，最终提升企业的竞争力。

因此，在OTEP模型中，精益供应链尤其适用于竞争产品种类少、数量需求大的生产制造企业。这也是笔者在给企业做咨询时最深的体会。

系统来看，精益供应链上的任何一个参与者都需有全局观念。参与者不仅要考虑其直接下游参与者的需求，还应尽可能考虑最终客户的需求，将设计、采购、制造和销售四大方面融为一体来降低成本。设计部门依据价值工程/价值分析来进行设计；采购部门以最优价格完成适量采购；制造部门以最小消耗提高生产速度；销售部门以最低销售成本获取最大销售利润。成本管控包括管控上游供应商和下游渠道商，只有这样才能达到以尽可能少的资源满足客户需求，从而创造最大价值的目的。笔者在对咨询辅导的企业进行的早期调研中发现，企业内部供应链发展往往遭遇各自部门KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）最大化，但企业缺乏系统的盈利能力的问题，于是企业的供应链之路通常是“按下葫芦浮起瓢”，一个部门降低的成本由其他部门买单，也牺牲了企业的整体利益。

构建和应用精益供应链，需专注于创造价值的流程，使客户满意。同时，也要激励员工积极消除浪费，将注意力放在价值创造活动上，以持续的改善来解决问题。例如，通过单件流与及时供货，缩短交付的时间；通过对执行力的加强，建立可视化、可预测、可快速响应需求的供应链；通过依据客户需求产生的节拍，进行正确的采购、制造和销售。

1. 运营特征

从整体上看，诞生于丰田模式思想的精益供应链，具备以下运营特征。

（1）战略目标性。企业有各自的竞争战略和供应链支撑战略。这要求企业将精益供应链提升到战略高度来看待。以市场需求为导向，以客户拉动为动力，以消除浪费为基础，以快速响应客户需求并提高其满意度为目标。

（2）资源观念。在供应链管理的视野里，精益供应链将上游供应商和下游客户都纳入资源战略规划中，并进行有效整合、协调和利用，而并非仅仅局限于企业内部资源。

（3）驱动方式。精益供应链在精益生产技术、JIT（Just In Time，准时制）生产方式、并行工程等系统的支持下，以客户需求作为打造供应链的驱动力，力求成功实现对客户个性化需求的快速响应，并降低总库存水平。

（4）组织架构。企业实施精益供应链，需对组织机构进行转变，即将以项目为导向的矩阵型组织结构，转变为以客户和价值链管理为导向的流程型组织结构。

（5）绩效导向。企业实施精益供应链，需要制定基于精益供应链的绩效管理方案、管理指标及考核方式，以支撑企业战略。

（6）职业化。精益供应链的顺利落地需要一个掌握精益思想、工具与方法的供应链职业人，其无论是在对精益的认识上，还是使精益思想落地方面都是支撑企业进行精益管理的关键人物。

2. 成熟模型的特点

目前，精益供应链的落地已经有多个成熟案例，这些案例企业运用精益供应链模型取得了非常好的经济效益，如丰田、佳能、三星等，这些模型中的很多特点对各种规模的企业都适用。因为从实施精益供应链的企业案例来看，其实施落地过程主要包括以下特点。

（1）多种少量的竞争环境。客户需求多种少量、市场竞争激烈，低成本是企业当下的主要竞争方向。

（2）符合JIT标准的采购。企业以少量、频繁的交货方式取代订立大宗合同的方式，这样供货商和企业的生产程序能紧密结合。

（3）减少准备工作。将准备工作看作无法带来价值的活动，减少采购、生产和销售流程中的准备工作。

（4）统一完工。按照内外客户要求的速度，协调生产工序的各个环节。

（5）“拉动”系统。应用卡片系统，确保按需（即客户的要求）生产部件。不允许为“以防万一”而进行生产，避免出现不必要地占用和消耗资源的情况。

（6）质量标准。设计产品、工序和供货方的质量保证计划，确保从生产之前的关口就按照应有标准进行。

（7）员工参与度。精益供应链会带来企业文化的重大转变，这种转变只有员工全面、全程参与才能顺利实现。

（8）设备标准化。通过设备标准化建设，确保供货方、企业、运输方、销售方能共同对设备兼容性和标准化进行投资，确保其在不同运输地点、不同储存方式之间的高效转换。同时应构建机器小组，即按照产品和部件，而非工作种类对机器和工人进行分组。

（9）存货与需求管理。为加强对需求的预测，减少存货造成的成本浪费，必须用有限的资源对需求变动进行管理。例如，摒弃传统储存方式，由企业直接为客户送货、换装和分段运输等。又如，在存货控制中，应用交货预约系统控制到货数量，用计算机模型系统预测销售水平，运用信息手段保持配送网点和客户之间的通信，等等，这些都是至关重要的。

（10）动态存储。在精益供应链中，不提倡“以防万一”的存储运作方式，主张运用“动态存储”方式，即将刚到的存货直接转运到对应的装货门。这种存储方式能产生良好效果：货物在存储系统中停留的时间更短、一件物品被搬运的次数更少、计数物品的频率更低、操作所需空间更小等。这些举措不仅能降低运作成本，还能通过加快工序速度，减少存货损坏的风险并提高服务质量。