当下企业如何破局重生

在新竞争环境中，无论是老字号企业，还是互联网新秀，无论是想扩展海外市场，还是要多元化生态布局，企业都需要挖掘和激活新生代的智慧和激情，将创新资源下放到基层，倒逼经营管理团队突破，激活团队动力，协同合作，建立产品、技术和职能等紧密协同的系统作战网络。企业如同一台手机，要进入、赶超甚至引领新机遇，除了升级硬件（资源配置），还需要升级操作系统（比如团队、机制、文化）。此外，还要安装合适的App（某些思维模式和技术），在关键举措落地时支持团队快速适应内外部环境变化，找到破局的思路和方法。

在近十年的共创对话实操中，我们有幸帮助了近百家企业推动变革，改善绩效水平。在长期近距离观察和实践落地中，我们发现只有那些基于未来视角来看待当下，积极拥抱变化、引领变革的企业，才能拥有可持续的竞争力，毕竟“唯一不变的就是变化本身”。我们对近百家企业的高管进行了深度访谈，当许多高管面对“企业未来怎么走”这个话题时，会因为环境变化而对未来充满焦虑和担忧。在面对“在战略落地的过程中，你感到最难突破的是什么”这个话题时，多数高管的反馈不是资本也不是市场，而是苦于缺乏战术、打法以及不知如何突破速度瓶颈。通过深度讨论，我们发现，缺乏打法的原因在于领导者和集体智慧的缺失，而速度则多受制于团队的激情和协作能力不足。许多企业高层面对复杂的市场变化，感到无力和迷茫，在明确方向后又落入机制卡壳或人才跟不上、跑不快、补不及的窘境。在这些方面，阿里巴巴集团是非常优秀的正面例子：在战略维度上，主张站在未来看现在，布局未来；在效率维度上，较多关注组织变革，设置勇于挑战的激进KPI；在人才维度上，关注员工张力的激活，倡导借事修人，因人成事。虽然每个企业面对的具体情况有差异，但是方向、效率与人才是各行业的企业家共同关注的三个要素。然而，仅仅依靠个别领袖的力量无法使企业在这些要素上取得可持续的强大竞争力，部分企业创始人的离开甚至会带来企业的衰退乃至消亡。企业需要的是植入团队共创机制，从而将人才的活力、智力和心力充分联结并加以激发，这样才能在复杂多变的环境下提高效率。

持续进行战略探索以精准发展方向

在互联网行业中，阿里巴巴的战略形成过程是非常具有代表性的。根据阿里巴巴的创业历程资料分析，1999～2000年，阿里巴巴在资本催化下疯狂扩张，但根基并未扎稳时的扩张无疑是危险的。2000年年底，公司面临资金、战略方向、管理和团队等方面的问题。马云召开了一次“遵义会议”，达成战略共创共识，确立了三个“B2C”的业务导向，确定将开源节流、文化提炼和管理升级作为三大组织战略。在阿里巴巴看来，业务战略是需要共识的，组织战略同样如此。为了精准发展方向，阿里巴巴形成了一套战略共创机制。在年度战略共创会结束半年后，还需要进行一次战略复盘，对战略方向进行评估和调整，并基于调整后的一系列变化来进行架构调整、流程调整。因此，对阿里人来说，应对“变化之快”不再只是适应变化而已，而是更积极地“拥抱变化”。阿里巴巴的战略是集体的智慧，是基于对使命和愿景的那份信念，结合环境变化进行假设、试点、验证和迭代等战略探索的成果。如阿里巴巴前首席人力资源官彭蕾提到的：战略生成，一问“初心”，使命和愿景是战略生成的核心动力；二靠“迭代”，结合环境不断修正和更新。战略不是想出来的，是打出来、是问出来、是吵出来，更是战出来的，而且最终战略要回归初心。阿里巴巴这种“业务战略+组织战略”的联动打法，值得其他企业思考。

在企业中，我们经常会听到管理层谈到战略是老板的意图，战略是想出来的。这样的言论暗示着这家企业在战略方向的探索中缺乏章法。成功的战略探索往往可分为以下几个步骤。首先，结合企业使命和愿景，确定企业发展的大方向，并进行产业布局。其次，通过投资、技术、实验室、创新项目等方式对战略方向进行试点验证，这种基于各种切入点持续探索试验的过程，会使得企业战略行动的方向越来越清晰，战略版图越来越体系化。最后，实现战略探索的闭环，通过对战略方向的模糊探索和反复验证，厘清商业模式，设计战略落地路径。因此，在战略探索的过程中，要激发团队怀揣着使命愿景对未来可能性进行探索，而不是将战略探索的责任完全放在老板的肩上。

建立落地支持机制，加速战略落地

传统企业在落地过程中比较关注计划性和稳定性，互联网新企业则更关注速度和打法。战略执行从企业召开战略发布会开始，许多企业会通过发布会宣布企业的新战略方向，然而发布会后往往由于缺乏系统的落地支持机制而出现执行上的偏差、迟缓，甚至放弃行动。落地支持机制是战略执行的发动机，它能够帮助企业解决战略落地过程中出现的诸多常见问题，几个典型的例子包括：①核心管理团队和执行团队对战略的解读不到位，出现分歧；②缺乏战略分解落地的实施路径图，导致战略无法落地；③部门或业务/产品线之间无法实现体系协同，导致落地缓慢；④无法快速和创新地解决战略落地过程中出现的问题。我们还发现许多战略落地的关键执行人往往对落地也存在疑虑：“你信吗？跟我有什么关系？怎么做？假设我们部门做了，怎么考核？资源从哪里来？”

在阿里巴巴旗下各事业线的战略落地过程中，我们经常会听到“看见一张图、凝聚一条心、攻打一场仗”的方法论。虽然不同层级的落地层面存在差异，但是“一张图、一条心、一场仗”的方法论是一致的。基于某个战略主题的落地，运营方、技术方和产品方能够共同进行战略解读，输出落地路径图，形成打法共识，在共同探讨、共同磨合的过程中厘清战略和强化协同共识，做到心中有图，有心有力地打一场仗。在阿里巴巴，最能体现这种方法论的就是战略聚能环（见图1-1）：通过共创会，支持团队共同看见未来、共同思考战略，看见彼此的目标和整体目标；通过晒KPI，共同拆解影响战略目标达成的焦点和切入点，统一部门的重点业务以实现协同；通过联合行动，通过“三板斧”体系对战术的深度研讨以及对团队的心智训练，实现深层次的动力激发，达到共创共行的目的；通过时刻关注客户反馈，进行战略、战术复盘，推进迭代更新，实现富有成效的快速求变。

图1-1　阿里巴巴的战略聚能环

从阿里巴巴的战略聚能环中，可以看到战略落地的核心机制主要包括以下几个方面。第一，邀请核心团队进行战略共创，共同生成战略蓝图。第二，建立协同机制：晒KPI的本质就是实现上下协同和左右协同，避免目标错位和业务认知错位，实现协同和承诺。第三，实现人事共修：阿里巴巴推行的“三板斧”与行动学习法异曲同工，主张在行动中实现业务问题解决和人才培养的共同进化，实现知行合一。在战略落地时，人和策略都是关键要素。战略落地团队需要使心智模式不断匹配战略落地的要求，落地过程的卡点与难点同样需要团队共创才能突破，所以诸如闭关共创、“三板斧”的策略是将人集合起来共同破局的关键机制。第四，复盘迭代：战略是需要调整的，战略支持企业去往想要去的方向，实现企业的使命。定期的战略落地复盘能让企业对未来看得更清晰、更坚定，这样企业才能更好地调整切入方向。定期进行战术复盘也会让企业更关注目标达成的路径设计，以更快的速度、更低的成本和更高的质量实现目的。这一切都应围绕客户的需求展开，这是企业一切经营活动的原点。

建立人才生态体系，助力企业升级

在企业转型升级的过程中，人才是关键问题之一。企业转型需要怎样的人才？我们来看一个案例。吉利控股集团始建于1986年，至今已发展成为一家集汽车整车、动力总成、关键零部件的设计、研发、生产、销售及服务于一体，并涵盖出行服务、线上科技创新、金融服务、教育、赛车运动等业务在内的全球型集团。在2010年收购沃尔沃后，吉利加速战略布局，拥有吉利汽车、领克汽车、沃尔沃汽车、Polestar、宝腾汽车、路特斯汽车、伦敦电动汽车、远程新能源商用车、太力飞行汽车、曹操专车、荷马、盛宝银行、铭泰等众多国际知名品牌。在企业快速发展的同时，吉利在人才建设方面极富前瞻性和建设性。吉利在2010年提出了人才培养的独特理念和举措，主要包括以下几个要点。

（1）快速执行，切入业务解决问题。所有的学习项目设计，必须走进业务、助推业务，训战结合，知行合一，必须在人才培养的同时促进经营或管理难题的解决。为此，吉利的OD、BP、企业大学和外部引导师团队一起，将行动学习理念植入项目设计，用行动学习和共创对话技术实现难题解决和人才发展的协同；提出“全球领导力模型”，并将其作为管理人才标准，系统设计了“启航”“远航”和“领航”等系列领导力培养项目，基本实现集团、子业务和专业线的全覆盖，培养了一大批有追求、能打硬仗、能挑大梁的国内外管理人才。

（2）以战代训，专业人才战必躬亲。基于吉利出行生态战略的布局，专业人才意味着先进的理念、技术和模式，专业人才通过团队共创进行业务或技术的专项突破。为此，吉利通过构建各专业学院，贴近不同业务战略的落地，实现基础训练、业务创新的共建。更值得一提的是，随着专业学院覆盖面不断加大以及内部共创引导师和吉利智库团的建立，吉利实现了其内外部生态合作伙伴的专业人才共建。

（3）文化落地，使命愿景一以贯之。吉利的文化落地不依赖标语，不强行灌输，而是通过主题文化引导共创、多元文化融合等系列工作坊，引导一个个新业务、新项目团队在思维火花的碰撞中认同并接纳企业的奋斗者文化、问题文化、对标文化和合规文化，最终将文化潜移默化地融于人才培养体系中。

通过近十年的人才森林建设，吉利不断加速实现文化融合、人才融合和技术融合，逐步发挥体系协同的力量，进行全球化实践、科技转型，以及从汽车制造商向移动出行服务商的升级。正如李书福提到的：必须在不断变化的市场中牢牢把握“不变”的本质，在大风大浪中赢得长远发展的优势，才能实现我们的愿景。组织竞争力的根本在于人才、文化建设，它将孕育技术、产品的持续超越，这是变化中的“不变”。

创新机制促增长

外部环境的变化正在以更快的速度、更大的范围影响着各行各业，基于技术、需求的创新正在不断涌现。换道超车比弯道超车具有更大的潜力和可能，创新正是企业实现换道超车的利器。创新的关键在于人才，而影响人才的关键是企业机制。越来越多的企业在机制建设中突破传统组织模式，积极探索人才动力激发、内外资源协同和以客户价值为中心的流程再造等方向。

我们团队在实践中发现了以下几种比较有效的企业机制。

（1）经营体机制：强调以经营体为利润中心，从制造单元到职能团队，重新定义职责和价值，推动职能中心获得价值思维，形成服务业务、推动业务、赋能业务的理念。

（2）创新小组：建立机制盘活企业内的创新、创业型人才，支持虚拟项目组进行内部创新甚至内部创业。该模式同样适用于大部分中等规模以上的企业通过虚拟项目组进行研发，在资源嫁接、技术支持等方面进行赋能，为企业制造更多利润增长点。

（3）OKR（Objectives & Key Results，目标与关键结果）机制：相对于强调数字考核的KPI机制，OKR更注重基于重要目标的协同，它基于以客户为核心的价值交付理念来设计目标体系，关注关键结果和关键业务活动，使团队能够将精力集中到关键点。OKR较适用于激发市场、技术、运营等团队的协同效应，有助于改变单点考核带来的本位主义的弊端。

（4）生态协同：成立产业创新孵化器，推动产业集团的生态战略落地。例如，阿里巴巴创新中心（Alibaba Innovation Center）是阿里巴巴集团基于互联网、云计算、大数据打造的科技类“双创”孵化服务平台，支持生态资源对接、平台服务共享，助力新产业技术落地；华立集团“润湾孵化器”是基于华立集团大健康、智能制造、新材料等领域的资源优势建立起的孵化平台。

我们看到，阿里巴巴集团通过共创会激发中高层进行可持续的战略探索，从而确定精准发展方向，并采用战略聚能环的模式，激发核心经营团队“看见一张图、凝聚一条心、攻打一场仗”，加速战略落地。吉利集团通过激活人才生态，建立人才森林，以战代训推进人才快速成长，助推全球化战略转型和升级。此外，还有许多企业正在通过各种机制激活员工的事业心和创造力，进行体系内协同创新和生态战略布局。这些企业的共同点是不遗余力地从理念、思维、方法或机制等层面，赋能组织的各个群体，支持这些群体行动起来，并且动得更快、更准，让创新更富有成效。

[1] 阿里巴巴原创的管理者培养工具，是用行动学习方式提升管理能力的体验式培训。其名称源自马云对管理者培养的要求：“要像程咬金的三板斧一样，落下去就要有效果。”