第三节
合作为什么能够得以持续

作为一个诞生于地震紧急救援行动的民间公益组织，在不到一年的时间里就得到了民间、政府和媒体等多方的高度认可，并保持了持续的稳健运作。应该说选择这一联盟的形式确实收到了很好的效果，那么我们不禁要问，为什么“5·12中心”的联盟形式是合理而有效的呢？我们认为可以从以下三个方面来看。

一、有限合作中保持机会最大化

“5·12中心”作为一个多家民间组织参与地震救灾和重建的合作载体，它实际上符合在有限合作基础上开展互惠的需求，这一需求是由于参与联盟的民间公益组织在数量、规模、类型上的差异所决定的，也就是说成员的多元性造成了不可能在总体上协调所有成员的首要需求，而只能是在最大限度上协调需求。这里所指的有限合作是指“5·12中心”的所有成员单位不可能以全体共同开展一个或多个项目的形式来进行活动，而必须在联盟背景下寻求各自活动的资源，从而实现各自独立的目标。事实上，这样的合作方式看似有限，但是却在很大程度上帮助具备不同目标的成员单位之间形成了局部整合与合作。换言之，总体上整个联盟具备了一个互惠的大背景。从“5·12中心”发起的过程可以看出，参与中心活动的组织包括了国际机构、基金会、本地和外地的民间公益组织、志愿者组织、互联网公益组织，还有大量的个人志愿者。

虽然他们作为具体的组织各有独立的救灾参与策略，但是由于在能力上各有特点，结成资源共享的网络有助于互惠性的优势能力组合。例如，国际NGO通常因为其境外的筹款网络而具有充足的资金和物资支持。但是也正是因为其境外的背景，他们往往没有注册身份，在本地的社会合法性和法律合法性就限制了他们的活动范围和方式。而不少四川本地NGO则拥有丰富的本地关系网络，例如和地方政府、社区、企业及学术机构的联系，并得到他们的认可，合法的身份也为他们的活动提供了便利。而基金会虽然也有一些拥有本地网络，有合法的身份，但是缺乏执行人员则使具体的行动难以有效开展。因此，将各自的资源纳入到一个协作的网络中，每种类型的机构能够期望在需要的时候获得其他伙伴组织的恰当的帮助。

二、依托地方网络扩展合作关系——信任的天然保障

尽管有不少外地的民间公益组织参与，四川本地组织还是占了成员组织中的多数，并且在合作网络中发挥更为重要的作用。这些组织在地震之前就有很多工作上的往来，形成局部的、松散合作式的组织之间的互动。尤其是像上面提到的“四川青年志愿者项目”更是为这种地方化的合作网络提供了重要的基础。

该项目始于2005年，致力于培养有意愿投身社会发展工作的青年志愿者，并建立项目参与机构交流合作的平台。一个由来自四川的民间公益组织、研究所和政府等部门的人士形成的项目管理委员会建立起来，负责制定项目的发展战略及项目实施过程中的重要决策。参与机构则包括了四川省内16家国际、国内民间组织，如社区伙伴、世界自然基金会、国际小母牛、成都城市河流研究会、四川蜀光社区发展咨询服务中心等。事实上，大部分在四川活动的重要民间公益组织都曾参与其中。这个项目面向社会公开招募志愿者，并由志愿者和参与机构双向选择，每个志愿者进入一家机构实习一年。从2005年到现在，该计划每年开展一期，每期招募16—19名志愿者，进行为时一年的实习培训。该项目已经开展三期，有50名青年志愿者接受该培训。同时，通过三年基于该项目的合作， 16家四川NGO建立了良好的信任和沟通机制。并且，一部分志愿者在完成项目计划之后加入到了NGO的工作，他们的进入进一步巩固了这种合作关系。

在地震发生后，通过这个项目形成的民间公益组织网络在“5·12中心”的形成过程中发挥了重要作用。例如，“5·12中心”在紧急救援阶段的三个总协调人中，田军曾担任项目管理委员会主席，郭虹是这个项目的“金牌讲师”，而何德贤则是项目资助方PCD的高级主管。在工作小组中，不少志愿者骨干是青年志愿者项目的受训志愿者。在新组建的中心里，16家机构有很多家都与这个项目有着渊源，并依然承担了重要工作。长期的合作建立了伙伴之间的了解、认同和信任，这种信任显著降低了联合行动内部的交易成本。

中心成立之后，除了原来已有的“青年志愿者项目”所形成的一个基础网络外，一个更大的协作网络建立起来。一方面，成员组织的伙伴关系被连接到“5·12中心”。例如，通过本地民间组织如河研会和蜀光社区中心等，中心与政府部门的沟通渠道得到增强，提高了联合行动的行政合法性。社科院志愿者团队的加入则扩展了中心与学术界的联系，部分志愿者的参与和认同也引起了其所在志愿组织或公司的注意和支持。另一方面，在中心建立后，它自身又进一步拓展了伙伴关系。随着中心的能力成长，它也得到越来越多的外部组织的注意。很多在四川以外但是关注和支持民间重建的机构会主动找到中心，开展工作交流和寻求合作机会；在和外部机构交流的过程中，中心也采取主动“走出去”的策略，积极建立和巩固合作关系，寻求资源、信任和网络的支持。

经过近一年的努力，扩展的网络成为中心的核心能力之一，并为中心带来越来越多的支持。这正是一个吸引参与组织的地方：加入到中心即是加入到一个不断扩展的、可以信任的关系网络，并能够获得互惠互助的机会。

上面的整个过程实际上让我们看到，通常合作中最难以解决的问题——信任问题，在“5·12中心”的案例中恰恰借助了一个天然的优势，即既存的地方化合作网络，从而得到了一定程度的克服。从另一个角度来说，“5·12中心”实际上是在原有地方化合作网络基础上将合作集中化、放大化。它对地方化网络的依托并不是建立在组织与组织之间的直接整合之上，而是建立在原有的信任关系基础上。所以说“5· 12中心”并非一个由于地震而突然诞生出来的全新事物，它有自己的脉络，而这一脉络本身的特点也决定了“5·12中心”发展壮大之后的特点——那就是在原有信任关系基础上透过间接方式逐步将信任的效果放大，而不追求大规模的联合行动从而强势推动出信任关系。这种特性对于难以透过短时间磨合，但是又因为救灾和灾后重建目标而有着迫切需求的各类型联盟成员组织而言是比较能够接受的方式——从长计议，步步为营。

三、合作的关键——联盟之后做什么，怎么做

对于一种联盟合作关系来说，重要的并不在于是否具有一个联盟的名义，而在于有了这个名义之后具体开展什么样的活动，以及怎样去开展活动。换句话说，如果“5·12中心”是一个合理而有效的合作方式，那么它就必须具备成功的行动策略。下面我们将从三个方面来看“5· 12中心”这一特殊联盟形式本身所采取的行动策略。

（一）以志愿者联合的方式进入救灾的策略

长期以来民间组织的行动常常不被官方理解和欣赏，而只能在官方许可或容忍的前提下开展局部的公益行动。在地震的时候做出参与救灾的决定并不容易，尤其是这将意味着进入到一个长期以来由官方全面负责、举国救灾的体制中去。这个过程不仅牵涉到次生灾害可能直接造成的人身安全的威胁，更多的考虑是：官方能否接受，以及是否会给组织的发展带来难以预料的不利干预？

两个方面的情况似乎增强了人们的信心。一个方面，灾情的严重程度似乎远远超过了人们的预期，相应的救灾过程的复杂和艰巨使人们相信：即使官方能够单独回应，也会造成局部的延迟，造成本可避免的生命和财产损失。官方需要社会力量包括民间组织力量的协助，也必定提供相应的空间。另外，一些官方部门例如团委、红十字等已经在第一时间设立了志愿者招募处，吸收志愿者参与救援工作。

参与救灾的空间看起来已经有了，但是以什么形式开始呢？人们选择了志愿者联合。其实这个时期在NGO里面，已经有很多人在以个体志愿者身份加入紧急救援。这一方面既是因为官方和公众对于志愿者的高度的认同，有着身份识别的便利；另一方面也是一种现实策略：灾情的复杂性可能带给“组织”高度的社会风险，而志愿者可以只代表个人行为，与“组织”无关。以志愿者联合的方式开展工作，符合这种现状，同时也避免“组织联合”可能带来的政治上的敏感性。这种情况持续了大概一周。直到主流媒体和官方援助机构对NGO的参与有了比较广泛而正面的关注，各参与机构才逐渐表明了以机构身份参与联合行动的立场。

（二）外部风险控制策略

为了使合作能够存在，控制风险被作为一个首要考虑的因素，这主要包括控制组织运营的风险和积极与政府管理部门沟通。

首先确定“不做什么”。这一条被作为优先原则提出并得到大家的一致认可，因为它关乎联合行动的“高压线”。识别出这些禁地，也相当于圈定了一个相对安全的活动范围。经过讨论，这些不做的领域包括：以组织的身份筹募资金，幸存人员搜救、救灾和安置政策的解释等。甚至是救灾物资的筹募最初都被列入禁地，直到后来一线救援人员急需大量救灾物资，同时物资筹募被广泛认为是可接受的行为时大家才同意中心可以筹募物资。

规范财务管理。财务是民间公益组织的双刃剑。财务管理得当有助于建立公信力，增强组织的社会合法性；若管理不当，小则容易造成组织内部的猜疑，大则可能招来“非法集资”的司法调查，直接威胁组织的生存。为了有效控制财务风险，中心将财务委托社团法人河研会建立了专门的账目管理财务。在救灾阶段完成后，中心聘请了专业会计师事务所对这一期间的账目实施审计，并通过网站向社会公开发布审计结果。

主动与政府沟通。作为一个自发成立的民间组织合作网络，中心并没有合法的身份来参与救灾和重建。为了获得政府的支持，至少不反对，中心主动地定期向政府汇报工作状况，尽管政府并没有要求他们这样做。这样能够使他们的活动处于政府的可控制范围内，减少政府的疑虑，并通过主动汇报的姿态来增加信任。为了提高活动的“安全系数”，中心也对自身的活动范围做了自我约束——“只帮忙不添乱”。这一点甚至同“确定不做什么”一样重要：通过将自己定位为一个善意的帮助者，接受政府的权威，而不去从事可能“添乱”的工作，来获得活动的合法性。

（三）内部协调与管理的策略

控制风险只是提高了组织的生存能力，但是良好的运作需要更多的智慧。“5·12中心”在这方面所采用的策略主要体现在以下几个方面：

首先，开放有序的参与。不同于组织内部的合作，在一个网络内成员之间并没有对于彼此合作的高度的共识和行动意愿，网络也没有明确的规范和激励政策能够施加于参与者。因此如何能够在维系网络的同时保留参与者的自由度，这成为网络协调者的重要挑战。在紧急救灾阶段，中心被临时组建起来，并没有经过参与者之间的充分的沟通和谈判。因此，这个网络的强度较低，而且也没有建立起完整的合作规则。在这种情况下，开放有序的参与成为中心的重要策略。即中心对于所有愿意参与的组织和个人志愿者开放，参与者可以进入到这个网络来寻求合作，并不需要遵守特定的行动规则和承担作为成员的额外义务。面对低强度网络的现实以及集体行动的风险，网络协调者并没有打算建立网络的集体行动，而是通过建立工作小组的方式为成员组织提供直接的支持。进入重建阶段，为了控制网络的风险，并形成一定的“网络界限”，网络只是针对民间团体和志愿组织开放，并且增加了成员需要签署合作备忘录才能加入的要求。但这并没有改变中心的开放式网络的基本特征。实体运作的功能保留下来，作为支持网络的关键机制，只是这一次是通过建立专门的项目团队来实现的。

其次，准确定位——立足本地，提供信息分享和服务。四川灾区的重建对于四川、甚至对于整个中国都是一个长远而艰巨的挑战。来自民间的力量对于重建具有重要价值。但是在地震前四川的民间力量并不发达，也没有形成较好的本地民间组织网络。这种情况产生了两种需要：其一是四川民间组织的发展需要良好的本地组织的相互支持，其二是外地进入四川的民间力量需要本地的支持。“5·12中心”在此基础上建立了自己的立足点：作为本地的网络，服务于民间力量参与四川救灾和重建的需要。在工作方向上，中心选择了信息分享和服务。信息对于成员机构以及外部机构有高度重要性，同时又是作为一个合作网络容易获得和处理的资源。以信息分享为基础的服务能够提升网络的强度，并扩展网络的范围和深度。通过定位于富有价值、易于操作且风险可控的工作方向，“5·12中心”建立了明确的工作目标，并在此基础上付出了卓有成效的努力。

事实证明了上述三个策略在“5·12中心”的不同发展阶段都发挥了重要的效果，保证了合作行动有一个正确的方向并有效地化解了合作过程中可能遇到的困难或分歧。

综合以上三个大的方面——合作形式与合作机会的合理安排、合作信任关系的保障以及成功的行动策略，我们可以说，这正是“5·12中心”作为一种特殊的联盟形式能在形成一定合作成效的基础上将合作进一步拓展，使得合作保持可持续性的重要原因。在此之上回答我们在第二节末尾所提出的问题，这也是“5·12中心”本身存在的合理性以及具备良好效果和效率的原因。可以说“5·12中心”案例对我们的启发在于，它为我们提供了一个关于民间组织如何建立联盟式合作关系，以及如何使这种关系能够以可持续的方式发展下去的思路。

当然，需要补充一点非常重要的因素是，这些出色的策略制定和执行背后有着一个个对民间公益满怀激情并具备卓越行动力的身影，例如以河研会，四川省社科院郭虹老师等为核心的一批具备高度责任意识的推动者。他们的存在也是“5·12中心”能够顺利发展的关键，限于本案例的篇幅，这里我们就不专门就此另行讨论。