引言

产品需求管理是产品管理的主要内容，需求管理能力已成为企业的核心竞争力之一，越来越多的企业已经认识到需求管理的重要性。我们发现很多企业对需求管理缺乏深刻的认识，也没有建立有效的需求管理体系，严重阻碍了企业的发展。主要表现在以下几个方面。

（1）有的企业长期依赖大客户的定制，或采取跟随、模仿战略来开发产品，结果弱化了组织对客户需求的探索、分析和管理能力。等到企业业务开始向自主规划、设计、开发转型时，才发现自身的需求管理能力远远不能支撑业务需要。例如，一些以ODM/OEM为主导业务的企业在向OBM业务转型时就遇到了能力瓶颈。

（2）有些企业的产品开发建立在研发人员的想象中，而这些研发人员往往具有严重的技术情结，认为“只要我的技术先进、研发实力强，客户就会买我的产品”。这种技术导向的结果就是，客户觉得“你们的产品不错，但不是我需要的”。

（3）有些企业虽然意识到了需求管理的重要性，也开展了一些需求管理活动，比如开展少量的需求调研和分析活动。但由于调研和分析人员的能力不足或者没有掌握收集和分析需求的正确方法，导致收集到的需求价值不高，甚至收集到的是无效需求，不能识别客户真正的痛点。

（4）多数企业没有建立起符合企业实际的需求管理体系，包括需求管理流程和相应的组织支撑，导致客户和市场需求得不到有效管理，错失了很多市场机会。比如在某企业中，市场人员反馈了某客户提出的某需求，但由于找不到合适的接纳组织和决策组织，没有及时满足该客户的需求。结果竞争对手得知该客户的需求后，快速推出了满足客户需求的产品，该企业则错过了一个重要机会。

如果从管理需求的方式上对企业进行分类，大致可以划分为以下5种类型。

（1）想象型企业。产品研发人员站在自身角度设想客户需求，据此开发产品。通常以技术为导向的企业，其产品需求管理就处于这个状态。结果是技术很先进，但客户就是不埋单。

（2）模仿型企业。企业主要是参照竞争对手的产品来开发产品，市场上什么产品好卖，就“山寨”什么产品。因为产品开发时“知其然，不知其所以然”，所以产品模仿出来后，实际性能与竞品相比差距很大。

（3）被动型企业。企业被动地响应客户需求，客户要什么企业就做什么，在产品开发过程中常常因客户需求的变更而变更。这个“客户需求”也包括上级单位的指令。这种类型的企业通常不具备对客户业务和需求的深层理解能力。

（4）主动型企业。企业主动探索并获取客户需求，基于客户需求开发产品，主动建立需求管理体系，把需求作为管理对象，进行从获取客户需求到满足客户需求的端到端管理，如华为公司。

（5）领先型企业。企业主动探索、引导客户需求，甚至发掘连客户自己都没意识到的需求。这种类型的企业通常能够理解和洞察“人性”，能够透过现象看到事物的本质，具有代表性的企业如乔布斯创立的苹果公司。

要想提高产品管理能力，企业处理需求的方式必须从想象型或被动型向主动型、领先型转变。模仿型虽然也是一种主动的“创新”方式，甚至是快速提升创新能力的一种捷径，但当企业发展到无人可模仿时，就必须向主动型和领先型转变，才能由“跟随”走向“领先”。