产品战略与规划基本概念

本节首先介绍产品战略与规划中的基本概念，读者理解了这些概念，才能更好地理解产品线业务规划的流程、方法和实践。

产品线管理模式

产品线管理模式是当今较为流行的产品管理模式，与职能制模式、事业部制模式相比，产品线管理模式是从客户需求到客户满意，是E2E的产品管理模式。该模式通过划分产品线，实现了公司业务的分类管理，在公司统一指导下，各个产品线在技术或市场方面可以进行有效的协同。

每条产品线的业务都是端到端的，包括产品需求管理、产品线的业务规划、产品线路标规划、新产品开发及上市，以及新产品上市后的经营管理，等等。产品线承接企业的战略目标分解，通过制定产品线的业务规划，不同产品线之间又可以相互协同，实现全公司一体化。

每条产品线都可以被认为是一个独立的虚拟子公司，是企业战略落地及业务经营的基本单元。产品线管理模式实现了产品的聚类、职责的聚类和员工技能的聚类。

1.产品聚类

不同产品线的产品通常具有较大的差异，而同一产品线内部的同一类产品则具有最大的共用性，这样就非常适合进行产品的平台化管理。例如，缝纫机公司的平缝产品线和包缝产品线，不同产品线的产品对应服装缝制的不同工序，而平缝和包缝设备可以基于一定的平台架构去迭代开发形成系列产品。

2.职责聚类

通过产品线划分，减少了跨产品线之间人员的工作协同，确保产品线对所负责领域具有独立的经营决策权，真正能对产品线的经营结果负责。例如，华为公司运营商BG，其产品线划分为固网产品线和无线产品线等，每个产品线都相对独立运作，对本产品线的业务目标负责。

3.团队聚类

通过产品线划分，同一产品线的核心成员和关键技能具有最大的共享性，有利于减少跨产品线之间的人员流动。将一个产品线做实后，资源将被固定在这个产品线内部，员工更能聚焦于特定的业务，对员工的技能提升具有很大的帮助。

一个企业采用什么样的产品管理模式，是事业部制、职能制还是产品线管理模式，需要根据行业特点、业务特点以及企业的实际情况来具体问题具体分析。

市场、细分市场、产品和产品线之间的关系

在产品规划中，市场、细分市场、产品和产品线之间的关系一定要搞清楚，如果不搞清楚就很难理解市场管理（MM）流程和产品线业务规划之间的关系。图3-1为市场、细分市场、产品和产品线之间的关系示意图。该图下方的平面是市场平面，代表一个企业所面对的市场。企业所面对的市场通常是由企业战略决定的，这个战略是企业在成长和进化过程中形成的。在进行企业战略规划时，需要明确界定这个市场的范围，以明确未来的经营范围，也就是做什么和不做什么。在市场平面中，我们定义了A、B、C三个细分市场作为企业已进入或未来可能要进入的目标市场。

该图上面的这个平面代表企业内部，企业按产品线模式进行业务管理，将产品线划分为3个，分别是产品线甲、产品线乙、产品线丙。企业的甲、乙、丙三条产品线分别有产品1、产品2、产品3、产品4这4种产品。其中产品线甲有两种产品，分别是产品1、产品2，产品线乙、产品线丙各有一种产品。将上面这个平面和下面这个平面关联起来，就可以表示市场、细分市场、产品和产品线之间的关系。产品线甲的产品1和产品2是面向细分市场A进行销售的，细分市场C和细分市场B则分别由产品线乙的产品3与产品线丙的产品4进行覆盖。

这种产品线、产品和细分市场的对应关系，是企业进行产品线划分和产品线业务规划时要把握的重点。也就是要设立多少个产品线，每条产品线应对的细分市场是什么，应重点规划哪些产品以满足这些细分市场的需求，何时满足，资源如何配置，等等。

SPAN分析工具

SPAN的全称是Strategy Positioning Analysis，即战略定位分析。SPAN分析工具主要用于选择细分市场。市场那么大，细分市场又那么多，到底选择哪个细分市场作为产品线进入的目标市场呢？可以用SPAN工具从“细分市场吸引力”和“竞争地位”两个维度对细分市场进行优先级评估，以确定哪些细分市场可以作为企业/产品线的目标细分市场，并为这些选定的细分市场提供产品和服务。

细分市场吸引力主要从市场规模、竞争程度、市场增长率、市场收益率和战略价值等方面进行评估。竞争地位主要从市场份额、产品优势、品牌优势、渠道能力等方面进行评估。评估的目的就是确认该细分市场有没有盈利潜力，企业能不能获利。

针对不同的细分市场，分别进行SPAN分析，可以得到其在SPAN矩阵中的位置，如图3-2所示。对落入不同象限的细分市场，实行不同的投资策略。

（1）对于处在SPAN图右上象限的细分市场，其投资策略是增加投资。例如，扩大产品的分销渠道，扩大针对该细分市场的生产和投资，同时严格控制成本，以获取规模增长带来的收益。在研发方面，应当继续进行投资，规划更多有竞争力的产品，建立差异化的地位。也可以加大对这些细分市场的营销工作，如调整价格、推广促销等。这些行动可以充分利用企业在这个细分市场中的竞争地位，从有吸引力的市场中获得最大回报。

（2）对于处在SPAN图左上象限的细分市场，其投资策略是获得技能。由于在这些细分市场中，企业不具备竞争优势，市场机会虽好，但竞争力不行，因此企业的主要行动是对生产、研发和人力进行投资，以建立起竞争优势。在建立起一定的竞争地位之前，企业应严格控制成本，在市场方面应采取积极措施，以扩大市场份额，包括调整定价策略或开展促销活动等。

（3）对于处在SPAN图右下象限的细分市场，其投资策略是重新划分细分市场，以获得组合优势。这些细分市场的重点是提高运作效率，包括充分发挥产能及控制成本。在这些细分市场中应当限制营销活动，研发活动也应重点关注降低成本。这些活动的目的在于巩固公司在细分市场上的竞争力，并且防止竞争对手进入这些细分市场。

（4）对于处在SPAN图左下象限的细分市场，其投资策略是尽量避免进入这种细分市场，如果已经进入，那么就可以考虑退出了。具体来说，企业应逐渐减少销售投入，大力削减这些细分市场中的固定和可变成本，停止生产，减少对研发、营销和运营方面的投入，将资源分配到其他细分市场中。

在应用SPAN分析工具进行细分市场选择时，对每个细分市场的“细分市场吸引力”和“竞争地位”打分，形成SPAN中每个“泡泡”的圆心，每个细分市场的相对规模作为“泡泡”的半径。这样每个“泡泡”就代表一个细分市场，对多个细分市场一起分析，就会形成一张“泡泡图”，这样企业很容易看出哪些细分市场更具投资潜力，哪些细分市场应尽量避免进入。

产品竞争力分析工具

产品竞争力分析工具是用于了解企业产品和竞争对手产品在客户端或市场端，哪个更能满足客户与市场需求，差距情况如何的分析方法。前面讲过，影响客户购买行为的要素可以用＄APPEALS模型来分析。通过将竞争对手的产品、自己企业的产品、客户需求在同一个雷达图上进行比较，可以衡量出自己企业和竞争对手、客户需求之间的差距。

不同细分市场的客户需求雷达图的形状具有较大的差异，而同一细分市场的客户需求具有一定的相似性。在采用＄APPEALS模型进行产品竞争力分析时，企业需要找到在这个细分市场中，对客户而言最重要的维度，然后将三者进行对比。在进行竞争力比较时，其比较维度可以进一步细化，抓住客户最关心的维度，对于不是很关心的维度可以不进行比较，以减少分析工作量。这需要企业根据行业特点、产品特点和客户需求提前进行定义，形成符合本行业和本产品品类的＄APPEALS模型实例。

图3-3是产品竞争力分析的案例，该案例以＄APPEALS模型中的“A-保证”维度作为客户最关心的维度进行产品竞争力分析，通过分析可以制定提升产品竞争力的具体措施。

安索夫矩阵（ANSOFF）

安索夫矩阵是策略管理之父安索夫博士于1957年提出的营销策略模型，该模型以“产品”和“市场”作为两大基本面，提出了4种不同组合下的营销策略，是营销分析中应用最广泛的工具之一。其主要逻辑是通过选择4种不同的成长性策略来实现企业增加营收的目标。该模型广泛应用于产品线业务计划和营销策略的制定，如图3-4所示。

这4种组合对应的4种策略分别简单解释如下。

1.市场拓展策略

企业将现有产品卖给新的市场，这样就扩大了市场的范围。其关键点不是开发新产品，而是在新的市场中找到和原有市场具有相同需求的客户群。通常情况下，在新的市场中，老产品的产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术并没有大的改变。例如，将原来销售市场定位为中国市场的手机卖给印度市场。

2.组合策略

企业推出全新的产品卖给以前没有进入过的市场。这种策略面临两大考验：一是市场全新，以前没有接触过，没有经验可供参考；二是产品全新，没有经过市场检验。在这种情况下，企业就需要对新的目标市场和产品的技术成熟度进行详细分析，从市场可行性、技术可靠性以及经济可行性等方面综合考虑，制订出恰当的业务开展计划才能实施。

3.市场渗透策略

将企业现有的产品卖给现有市场，以扩大市场占有率为目标，采取促销或是提升服务品质等手段，从竞争对手手中争夺客户，提高市场占有率。这种策略并不会开发新的产品，而是开发新的营销手段。例如，前几年王老吉凉茶和加多宝凉茶，每年过年前大打广告和开展各种促销活动，销售的还是那些产品，目的就是提升市场占有率。

4.产品拓展策略

企业向现有市场推出新产品，通常采取产品延伸的策略，以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关联的新产品给现有的客户，提高产品在市场中的占有率。例如，小米在“米粉”中推出一系列小米生态产品。

产品排序方法

产品排序用于梳理企业或产品线中各个产品项目的综合表现，将投资从综合表现较弱的产品转移到综合表现较强的产品上来，让表现好的产品表现更好。用于产品线内部时，可合理调整产品线的结构，维持产品线的长期健康发展。

对产品进行排序时，主要考虑3个维度，即市场吸引力、竞争地位、财务能力。市场吸引力的评价要素主要包括市场规模、竞争程度、市场增长率、市场收益率、战略价值；竞争地位的评价要素主要包括市场份额、产品优势、品牌优势、渠道优势；财务能力的评价要素主要包括开发费用、销售收入增长率、现金流贡献等。这12个主要评价要素的打分标准如表3-1所示。不同企业在应用时，对评价要素可以进行适当调整，选取最符合行业和企业特点的评价要素。评价时，首先要制定不同要素的评分标准，并对每个要素设置不同的权重，通过专家评委的打分，最终算出每个产品或产品线的加权得分，最后进行排序。

在进行产品排序时，需要公司或产品线高层管理者参与，根据行业和企业发展战略一起确定打分标准和评价要素权重。然后结合管理者自身经验和财务数据，给出每个产品评价要素的得分，加权后形成每个产品的最终得分。产品排序打分表模板如表3-2所示。

资源配置721原则

产品开发是一种投资行为，这种投资不仅表现在对单个产品的投资上，也表现在对公司、产品线资源的合理配置上，通过将有限的资源进行合理配置以期获得最佳的投资回报。这个道理就如同股民买股票一样，别把鸡蛋放在一个篮子里，通过资金的合理配置，一方面规避风险，另一方面谋求最佳的投资回报。

资源配置的721原则是通用电气前CEO杰克·韦尔奇提出的，起初主要用于对员工的绩效管理。他认为，一个公司里，有20%的人是好的，70%的人是中间状态的，10%的人是差的。一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%的员工，以便实行精确的奖惩措施，进而带动中间状态的70%的员工。这个用人规律也叫“活力曲线”，就是要激励20%的人，激发70%的人，激活10%的人。后来被广泛用于公司对产品线和产品的资源配置上，以及营销活动对市场区域和渠道的资源配置上。

如果把对产品线、产品、市场和渠道的投资视为一个个投资项目的话，这些项目对公司的发展和价值应具有不同的战略地位。通常可以把这些项目分类为聚焦项目、突破项目和布局项目。

1.聚焦项目

聚焦项目也就是公司或产品线的现金流项目，如现阶段或近期给公司和产品线带来现金的项目。缺少聚焦项目，公司运营和发展就缺乏财务支撑。

2.突破项目

突破项目是指市场潜力巨大，但竞争也较为激烈，通过努力可以扩大销售额，有望近期成为明星产品的项目。

3.布局项目

布局项目是指市场潜力较大，目前竞争尚不激烈，但对公司未来发展具有重大影响的项目。

对于这三类项目，按照721原则，建议资源配置的比例为，70%的资源配给聚焦项目，20%的资源配给突破项目，10%的资源配给布局项目，如图3-5所示。以华为为例，2016—2018年，华为无线的4G产品还是主要的产粮区，属于聚焦项目，应投入70%的资源；5G产品属于重点突破项目，有望成为明星产品，应投入20%的资源；物联网则属于布局项目，应投入10%的资源。

战略规划（SP）与年度业务计划（BP）

SP（Strategy Planning）是战略规划的英文缩写，可分为公司、产品线和职能部门的SP，是各层组织业务的中长期规划；BP（Business Planning）是业务计划的英文缩写，也称为年度业务计划。公司层面的SP和BP需要分解到各个业务单元和职能部门，才能最终得以执行和实现。MM方法论为各层级进行业务规划提供了一致的方法论，并让所有战略和规划的方向一致。表3-3给出了某公司的SP和BP内容，不同层级的SP和BP的关注点是不同的。