产品管理中常见的问题

基于IPD的产品管理以产品线或产品族方式来组织企业的业务活动，为使业务开展顺利、高效、有章可循，除了产品经理的个人能力外，构建高效的产品管理体系也非常重要。通过产品管理体系的运作，驱动各产品线、产品族及其他业务单元按特定的组织形式、特定的流程和方法开展各项业务活动，使企业的产品管理活动更高效，大幅度提升产品的成功率（关于如何判断产品是否成功，后面会进行讲解）。

我们在咨询服务中发现，不少企业的产品管理存在各种各样的问题。通过对这些问题进行分析总结，我们发现在产品需求管理、市场管理、产品开发管理及产品生命周期管理方面存在的问题是最多的。接下来主要介绍这4个方面存在的一些典型问题。

产品需求管理的问题

需求是产品规划、产品开发及企业各种经营活动的源头，如何看待需求及如何对需求进行管理，决定了这些活动的最终质量。

很多企业口头上说“需求很重要，我们缺少对需求的重视”，但行动上怎么样呢？是否将需求管理上升到了战略高度？不少企业的产品开发主要凭研发人员的感觉、想象，甚至是领导的指示，以领导满意为产品开发的目标。他们和客户离得太远，更别说聆听客户的需求了。难道研发人员真的不知道产品开发需要符合市场和客户的需求吗？其实不是。当被问起为什么不花时间进行需求调研时，他们通常会回答是因为研发项目时间紧、任务重，没有时间去调研，或者干脆回答是因为没有调研经费。

某公司研发了一台自动化检测设备，样机开发出来后，请领导来参加评审。领导看完站起来说：“你们开发的这个设备怎么现在才征求我的意见？机柜的颜色我很不满意，我们是高科技公司，这样的产品外观没有一点儿现代感、科技感、时尚感。另外，这台设备的体积那么大，你们为何不像苹果公司的产品学习一下？！体积还可以做得更小巧些，材料上是不是也可以更轻量化呢？”

上面案例中的这个领导在判断产品应做成什么样的时候，是出于主观考虑，考虑的是自己公司的情况，以及个人的喜好。但在开发产品的时候，首先要考虑的是，客户是谁，他们的需求是什么，使用的场景是什么，购买产品要解决什么问题，而不是领导喜欢什么、研发人员自己喜欢什么，就把产品做成什么样子。上面这个案例中的产品是钢铁冶金自动化设备公司的检测设备，客户希望设备的造型、外观色彩要和自动化设备公司的其他产品一致，并且要求设备耐高温、耐腐蚀、运行稳定。该公司领导没有做到以客户需求为中心，而是以自我需求为中心。

等级森严的企业往往围着领导的指挥棒转，会导致“以领导为中心”来进行产品开发。我们对典型失败案例进行回溯时，往往会发现领导在产品需求收集中发挥了“巨大作用”。我们认为，以市场规则为管理原则的公司应该对事负责，而不是对人负责，这个“人”指的就是领导。我们不是要对领导负责，而是要对市场和客户负责，对流程负责，对工作本身负责。对需求的理解，最高层次是“心中无我”，和客户建立同理心，只有这样才能做好需求管理。

有些企业也非常重视需求调研活动，但是需求调研人员并不具备需求收集的经验和技能，也没有经过相应的训练，调研活动成了走形式、走过场，收集回来的有效信息十分有限，不能正确地指导产品开发，甚至将产品开发带向了错误的方向。例如，有的企业的调研活动没有进行正确的决策链分析，没有找到正确的调研对象；有的企业虽然按照客户讲的解决方案进行了产品开发，但仍未能开发出客户真正想要的产品；更多的企业则是存在大量的紧急需求，需求变更频繁，开发人员怨声载道，既定开发项目一再拖延。

要想快速捕获客户需求，正确理解客户需求，避免大量的紧急需求，保障客户需求能够及时得到满足，企业不仅需要掌握需求管理的方法，还需要建立适合企业特点的产品需求管理体系，保障企业的业务围绕市场和客户需求展开。华为公司非常重视需求管理，建立了规范的需求管理体系并实现了IT化管理。无论是2B的运营商业务还是2C的消费者业务，华为都始终坚持“以客户为中心”，并落实到实实在在的组织行动中，取得了巨大的成功。

市场管理的问题

根据公司进化论的相关理论，企业在产品品类的不同生命周期应采取不同的创新策略。当产品品类已经进入成熟期时，企业必须采取“亲近客户”和“卓越运营”的创新战略，技术思维、产品思维要转换为市场思维。因为这个时候是买方市场，而不是卖方市场。有些企业由于创业时以某项技术或某个产品领先赚了大钱，或者其领导人本身是技术出身，整个企业就一直“沉浸”在技术和产品导向中，而不是以市场和客户为导向，结果开发的产品越来越脱离客户和市场，最终在竞争中失去了客户、失去了市场。为了避免这种情况，一定要以市场为导向，采用基于市场的流程和方法进行产品规划。

有些企业规划什么产品、开发什么产品往往是领导或研发总监“拍脑袋”决定的，没有充分的市场分析，没有科学的决策逻辑，导致产品成功率低；有些企业虽然成立了专职的规划团队进行规划，但由于缺乏科学的流程、方法及必要的调研数据，所做的规划就成了“鬼话”。规划和开发脱节，导致规划的项目执行率极低，临时性项目多，很多时候是临时成立项目组去开发产品。

产品规划问题的另外一个表现是缺乏对版本的规划，大量需求都由一个版本来承担。研发人员总是希望一款新产品具备尽可能多的功能，既能满足客户现在的需求，又能满足客户未来的需求，企图开发出“一劳永逸”的产品，然后用一款产品满足不同客户群的需求。这就对产品开发周期提出了挑战。产品功能过多必然导致产品研发周期长，可能会错失上市的最佳机会。另外，企业自身资源会被一个产品项目消耗过多，而不能开发其他产品，给企业经营带来风险。出现这种情况的原因多是企业缺乏正确的市场管理和产品规划理念及方法，导致企业不得不开发越来越多的产品，或者开发一个大而全的“超级版本”，去试图满足不同客户群现在与未来的需求。这种“超级版本”给研发资源的规划、产品的生产制造、物料采购及质量把关带来了非常大的困扰。

产品开发管理的问题

产品开发是生产出满足客户需求和市场需求，并给企业带来收益的产品的价值创造活动。很多企业由于没有正确的产品开发理念，导致在研发方面投入大量的资源和精力，却没有得到应有的回报。

在IPD的核心理念中，产品开发是一种是以市场成功和财务成功为目标进行的投资行为。凡是没有投放到市场上、没有达到预期销量和商业目标的产品，统统定义为不成功的产品。这个理念在产品开发中非常重要，但实际上很多企业对产品开发成功的标准缺乏统一的认识。

另外，很多企业在产品开发过程中没有形成跨部门合作的团队文化，各职能部门各自为政，只对各自部门的绩效负责，而不是对产品的市场成功率负责，跨部门协作非常困难。产品开发成了研发部门的“独角戏”，其他部门很少参与，他们认为参与产品的开发活动并非本职工作。涉及跨部门的工作往往需要部门领导来协调，或者资深老员工凭个人关系来协调才能进行下去。有的公司戏称这种现象为“刷脸”文化。

为什么产品开发需要跨部门协作呢？因为产品开发的目标是取得市场成功，要想取得市场成功，就需要市场部门进行市场分析和营销、研发部门进行设计和测试、采购部门进行物料采购、生产部门把产品制造出来、销售部门把产品卖出去等，因此，产品开发工作几乎和公司所有的部门都息息相关。而且，为了把产品成功推向市场，各部门之间需要进行大量的信息沟通和传递，只有相互之间高效地协同工作，才能将产品又快又好地推向市场。如果各部门都只从各自的立场出发，就会在产品开发中形成各自为政的局面，给产品开发整体工作造成很大的阻碍。

为了解决跨部门协作的问题，不少企业设置了项目经理一职。但项目经理常常由研发部门员工兼任，并不能对其他职能部门的项目组成员产生影响，遇到需要跨部门协作的工作时，多数情况下还是需要通过研发主管和其他职能部门主管去沟通协调，才能推进产品开发过程中的跨部门协作。以下就是部门利益大于整体利益的一个例子，这个例子说明了从产品成功角度去开展工作的重要性。

某企业为了保障产品的质量，成立了独立而强大的测试部门。其主要绩效指标是发现产品开发中的问题，保障产品的可靠性。实际运作中，测试部门在TR4后才介入产品测试，而TR4前的问题也是等到TR4后才提交，导致产品开发后期的测试问题如同“雨后春笋”般不断涌现。在产品开发问题统计曲线中，TR4后的问题数量形成了像小山一样的“鼓包”。这是由于产品开发人员处理问题的速度远远低于测试人员发现问题的速度，因此就形成了“鼓包”。

产品开发中的问题，越到后期发现，解决时的代价将越大。产品开发后期，研发团队还在不断地解决测试提出的问题，有些甚至需要从产品架构上进行修改。在项目进度的压力下，产品质量就难以得到保障，于是很多质量保障工作被省略，产品带着风险被推向市场。这种本应在企业内部发现和解决的问题，却变成客户和市场要承担的风险。

我们发现，企业对职能部门的考核越严格，职能部门就越倾向于从自己的立场出发去维护部门利益，而将产品是否能顺利上市，是否能取得市场成功放在了第二位甚至第三位。这就是典型的局部结果好但整体结果差的“悖论”，也是导致跨部门产品开发管理工作难以顺利进行的重要原因之一。所以企业就要建立一种机制，来确保产品开发管理工作以市场成功、客户满意为导向，而不是以部门利益、领导满意为导向。

以上主要是产品开发中的一些组织、团队及绩效方面的问题。另外，企业缺乏一套基于正确理念指导、凝聚广泛共识的产品开发流程体系，也是导致产品开发效率低下的原因。有些企业虽然制定了较为完善的产品开发管理流程，但是这些流程很多只停留在纸面上，主要是用来应付外审，实际执行和流程文件是两码事。流程内容也不具备指导实际业务活动的作用，比如，没有表明整个产品开发业务活动中都有哪些角色参与，这些角色如何参与，参与进来做什么，不同角色之间如何配合，等等。

很多企业的产品开发流程缺乏非常重要的“概念阶段”和“计划阶段”，没有对产品需求进行分析和完善的过程，没有产品概念方案的筛选过程，缺乏充分的系统设计活动，导致产品开发过程中出现需求不断变更、设计方案缺乏创新、产品成本过高等问题。有些企业的产品开发流程没有将产品开发的商业意图体现出来，这样很难将“产品开发是一种投资行为”这一核心思想落到实处。流程缺乏对商业风险和技术风险的有效管控，评审点设置不合理，导致产品开发的下一道“工序”没有建立在扎实的上一道“工序”的基础上，这种“带病”开发的结果就是不断地返工。

另外，对企业的高层领导如何参与产品开发活动这个问题，很多企业没有想清楚。有的企业高层要么像技术人员一样参与到产品开发活动的每一个细节中；要么根本不关心整个产品开发过程，只关心结果。领导参与到每一个细节中的弊端是，开发人员迫于领导职位权威，被迫听从领导，失去了独立思考和创新的能力，同时领导也扛起了本属于产品开发团队的责任，不利于员工的成长。而领导不关心产品开发过程，就意味着领导放弃了对产品开发这种投资行为的管理权。企业要建立一种开发团队和高层团队的沟通决策机制，去规范高层团队参与产品开发过程的行为，这样才能保证每一笔投资都能给企业带来回报。

产品生命周期管理的问题

产品的生命周期管理通常有两种含义：一种是指从产品立项到产品退市的管理，另一种是指从产品上市到产品退市的管理。前一种也叫全生命周期管理，后一种也叫狭义生命周期管理，本书后续除非特别说明，否则指的都是狭义的产品生命周期管理。然而很多企业根本就没有生命周期管理这个概念，并不是说他们不做产品的生命周期管理，而是他们没有把产品的生命周期如同产品规划、产品立项、产品开发阶段一样，当作一个非常重要的阶段进行管理。

有的企业对研发人员的绩效考核指标是完成了多少个新产品开发项目，从而导致研发人员只关注完成的产品开发项目的数量，而不去关注产品上市后的市场表现；对销售人员的绩效考核指标是完成了多少销售额，而不关注这些销售额中有多少是老产品，多少是新产品，从而导致销售人员只愿意卖老产品而不太愿意费力去卖新产品。最后导致的结果就是企业每年新产品开发项目很多，但上市后成功的没几个；每年的销售额在增长，但基本上都是老产品贡献的。再进一步分析，发现真正赚钱的只有某几款老产品，而有些老产品长期销量低迷，甚至已经被市场淘汰，但依然在企业的产品清单中。这就涉及产品的退市管理问题，产品退市管理是产品生命周期管理中的重要内容。产品的退市涉及企业经营活动的方方面面，如老产品的退市、新产品的上市、新老产品之间的切换等。有时候没有做好新老产品的切换工作，就会造成新老产品在市场中相互竞争，导致高利润的新产品销量被低利润的老产品所拖累。

产品的生命周期阶段是真正给企业带来价值和利润的阶段，需要企业主动去管理。企业只有把每个产品当作自己的孩子一样去呵护，才能使产品在生命周期中产生更大的价值。