第二节 先想“做什么”，再想“怎么做”
优胜劣汰，规划出最佳的业务组合
——科特勒《科特勒市场营销教程》
科特勒指出，企业要规划出最佳的业务组合，需要从两方面着手：其一，分析现有业务组合，并决定对哪些业务追加、减少或不进行投资。其二，为业务组合中增添的新产品或业务制定增长战略。企业通过对各项业务进行评估，对盈利的业务追加较多的投资，而对软弱的业务则会逐步减少投资或者放弃。
科特勒认为通用电气就是一个很好的例子，它通过有技巧地规划并管理其业务组合，抛弃了许多业绩不高的业务，如空调、家居用品等，只保留了那些在行业中数一数二的业务，最终成长为世界上规模最大、盈利性最高的企业之一。
乔布斯曾说：“我们所需的只是四大产品平台，如果我们能够成功构建这些平台的话。我们就能够将A级团队投入到每一个项目中，而不需要使用B级或者C级团队。也就是说，我们可以更加迅速地完成任务。这样的组织结构非常流畅、简单，容易看明白，而且责任非常明确。”当其他公司都在追求把产品做全的时候，乔布斯却一直在做着减法，规划苹果的最佳业务组合。
在乔布斯逝世之后，李开复在一次采访中曾经这样说过：“乔布斯最狠的地方是他回去苹果之后，砍了公司里杂七杂八的项目，他看到当时的苹果内部非常混乱，于是就非常简单地说：‘我们只需要四个产品。’针对不同的用户，用四个产品规划了一个二乘二的矩阵，这是一个经典例子。”
当年乔布斯重返苹果后，他看到的是一家产品种类复杂、庞大的公司，苹果销售的产品大概有40种，涉及从喷墨打印机到Newton掌上电脑等各种产品。
所有产品中很少有占领市场主导地位的。而且这些产品中的一类又有多个系列，每个系列又有十几种型号，不同型号产品之间的差别很小，名称让人困惑。乔布斯对此感到不可思议，他说：“我看到的是数目繁多的产品。太不可思议了。于是我开始问公司员工，为什么推荐3400而非4400？为什么直接跳到6500，而非7300？三个星期后，我依然无法弄清楚到底是为什么。如果连我都无法弄懂这一点的话，我们的顾客怎么可能弄清楚？”
乔布斯提出：“如果苹果公司要生存下去的话，我们就一定要砍掉更多的项目。我们要有焦点，做我们擅长的事。”
他在一次大型产品战略会议上喊道：“这真是疯了。”他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。“这是我们需要的。”他继续说。在两列的顶端，他写上“消费级”和“专业级”。在两行的标题处，他写上“台式”和“便携”。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。他开始了大刀阔斧地削减产品线，苹果公司的产品一下子被缩减到了四种。
此后，乔布斯也一直保持着产品规划的聚焦与集中。从他重掌苹果至他因病离任，苹果公司最多也只涉及六大产品：台式电脑、笔记本电脑、显示器、iPod以及iTunes。后来又增加了迷你Mac、iPhone和AppleTV以及一些附件。
在乔布斯看来，太多的公司把摊子铺得太大，它们生产大量产品，以降低风险，最终都流于平庸。
而苹果公司的做法是聚焦、简化，把手中所有的资源集中在几样产品上，从而保持A级战斗力，让每一款产品都卓尔不群。
优胜劣汰是市场的游戏规则，同样，也是企业在规划其业务组合时的游戏规则。企业资源是有限的，如果什么都想做，反而什么都做不好，更不用说构建企业的核心竞争力。
所以，企业必须像通用电气，像乔布斯那样，做减法，做规划，摒弃弱项，甩掉包袱，保留强项，并使之更强。
找准战略业务单位，力争数一数二
——科特勒《科特勒市场营销教程》
科特勒认为，很多大型企业往往都同时经营着一系列不同的业务，而且每项业务都有着独特的战略，像通用电气公司就曾把自己所经营的业务划分为49个战略业务单位。通常，战略业务单位具有以下这样三个主要特征：
第一，它是一项独立的业务或相关业务的集合体，而且在计划工作时能够与该公司经营的其他业务分离开来而单独编制计划；第二，它有自己的竞争对手；第三，它有专门的经理人员负责战略计划、利润业绩，而且该经理可以控制对利润产生影响的大部分因素。
对企业的关键业务进行鉴定，是为了制定独立的战略，并分配适当的资源。在公司的业务组合中，既有昨天的辉煌业务，也有明天可以支撑企业生存或成长的业务，既有价值潜力巨大的业务，也有鸡肋型的业务。企业需要对这些业务一一进行鉴定区分。
一般来说，企业的业务单位可以简单地划分为四大类：
一是问题类。这一类“战略业务单位”是高市场增长率和低相对市场份额的，多数“战略业务单位”最初都处于这一类。该类单位需要大量资金，因为企业要进一步提高这类业务单位的相对市场份额。因此，企业的最高决策者要慎重考虑经营这种业务单位的获利性，以做出正确的决策。
二是明星类。问题类的“战略业务单位”如果经营成功，就会转入明星类。这一类单位是高市场增长率和高相对市场份额的单位。这一类单位因为迅速增长，同时要击退竞争对手的攻击，投入也会是巨大的。由于产品都有其生命周期，这一类单位的增长速度会慢慢降低，最后就转入金牛类。
三是金牛类。明星类的“战略业务单位”的市场增长率下降到10%以下，就转入金牛类。金牛类的“战略业务单位”是低市场增长率和高相对市场份额的单位。这一类单位因为相对市场份额高，盈利多，现金收入多，可以为企业创造现金流。企业可以用这些现金来支援其他业务单位。
四是瘦狗类。这是指低市场增长率和低相对市场份额的单位，盈利少或亏损。这类业务一般不在保留之列。
在将企业的业务单位进行区分之后，企业需要制订业务组合计划，并确定对各个业务单位的投资战略。企业通常采用以下四个战略：
一是发展策略，即提高产品的市场占有率，有时甚至不惜放弃短期收入来达到这一目的，因为提高市场占有率需要足够的投资和时间才能奏效。
二是维持策略，也就是保持业务的地位，维持现有的市场占有率。在产品生命周期中处于成熟期的业务，大多数采用这一策略。
三是收缩策略，即追求业务的近期收入，不考虑长期影响，这是为了短期内增加投资收益率而牺牲长期收益的做法。
四是放弃策略，也就是出售产品不再生产，把资源抽出来用于其他业务。这种策略适用于没有太大发展前途的瘦狗类或问题类业务。
企业要找准自己的关键业务，除了从目前各业务的市场增长率和相对市场占有率去判断外，还要重点考虑两大因素；一个是行业吸引力，这取决于行业市场规模、市场增长率、利润率、竞争激烈程度、周期、季节性、规模效益等因素；另一个则是企业战略业务单位的业务力量，也就是竞争力，它包括了相对市场占有率、价格竞争力、产品质量、顾客了解度、推销效率、地理优势等。从这些角度出发，企业可以甄选出最值得投入的战略业务单位。
企业目标不是成长，而是盈利性增长
——科特勒《科特勒市场营销教程》
“企业目标不是成长，而是盈利性增长”。——科特勒的这一提醒很值得企业去深思。许多企业，特别是熬过生存期进入成长期的企业，往往会过度地追求将企业做大，一心想要四面出击，快速扩张。表面上看，企业规模一天比一天大，员工人数一天比一天多，貌似蒸蒸日上，但实际上，很多都只是假象，企业的确在成长，但却不是“盈利性增长”。成长如果只有速度，而没有质量，那么对企业来说不是福，反是祸。
盈利性增长是一种理性健康的成长，它在注重发展速度的同时，更加注重发展质量。当量的追求与质的目标发生矛盾时，企业应始终坚持质量优先、效益优先，确保盈利性增长。与其盲目地多点出击，全面开花，企业不如通过加快技术进步，调整改善结构，全面推进精益管理，加强全价值链成本管理控制，提高投入产出效率，改善各项业务的收益性，提升整体的盈利能力。
那些卓越绩效型的企业指的是能有效地平衡当前需求和未来机遇，在收入、利润增长和股东回报方面持续超越竞争对手，并能在历经了时间、业务周期、行业分化和领导层更替等考验后持续保持绝对优势的企业。
贝恩管理咨询公司在2012年5月曾发布一份研究报告称，企业要想获得持续的盈利性增长，就应围绕正确的核心业务进行扩张，而不是单纯追求扩张的速度和广度。贝恩对12个发达和新兴经济体超过2000家公司进行了研究发现，企业为了追求新的增长点，往往会受盲目多元化策略的驱使，将最多的资源投入到实力最弱的业务中，而忽略甚至过早放弃了强大的核心业务。贝恩通过这次研究指出，强大的核心业务是企业获得竞争优势的关键来源和取得领先地位的根本因素，深耕核心业务是发掘潜在利润的有效手段，也是成功实现业务扩张的最佳经营之道。调查还表明，在那些创造的价值持续超越资本成本的企业里，95%都是其各自核心业务领域内的市场领导者。
需要注意的是，核心业务不能狭义地定义为企业销售的主要产品和服务，或是所在的主要市场。其定义应更为广泛，通常由几项资产和能力构成，包括品牌、知识产权和人才等无形资产，以及差异化生产系统和技术、以客户为导向的创新体系、最佳的供应链管理以及世界一流的营销能力等。
很多企业家喜欢为“做大还是做强”而争论，有的人认为他们的企业必须做到最大，才能做到最好。为什么这么多企业对规模如此看重？因为规模自然可以带来生产效率的提高，这也就意味着更强的品牌效应和更大的市场份额，而且更有能力应付愈演愈烈的外来竞争，用一些企业家的话来说就是：“大到让别人无法吃掉你。”
这样的观念，在一个静态的市场或许适用，但在当下这样一个竞争格局中，所谓的“规模经济”效应往往很难发挥出来。市场环境瞬息万变，新技术和竞争对手层出不穷，客户的需求也在不断改变，很多规模庞大的企业反而无法迅速做出反应，导致企业绩效严重下滑，这种现象被经济学家们称为“规模不经济”。
很多原本走专业化路线的企业，由于过于追求“做大做强”，反而陷入了泥沼之中。而能冲破盲目扩张的误区，坚持盈利性增长的企业，方能更健康、更平稳地发展。
企业三种通用战略：总成本领先、差异化和聚焦
——科特勒《营销管理》
科特勒所提及的“总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略”源自迈克尔·波特的三大竞争战略理论。
第一，总成本领先战略。
实施这一战略的企业往往努力实现生产成本和分销成本的最小化，以便能够以低于竞争对手的价格获得较大的市场份额。如果消费者对价格很敏感，产品和服务的价格弹性较大，那么努力获取成本优势、成为行业中总成本最低的公司不失为一种好的竞争途径。总成本领先战略一般在以下情况时更容易获得成功：
市场上的产品或服务基本上是标准化的，而且产品或服务差异化的途径并不多；
行业中各公司的价格竞争十分激烈；
价格是决定顾客购买的主要因素，价格弹性较大；
顾客转换供应商或品牌基本不需要什么成本，而且顾客有很强的价格谈判能力；
竞争对手在相比之下，获得低成本的优势并不容易，而且也难以模仿到降低成本的方法。
总成本领先战略有两种基本方式：一是利用成本优势及产品、服务的价格弹性，以低于竞争对手的价格吸引顾客；二是保持现有的价格及市场份额不变，而是通过提高单位产品和服务的利润率来提高公司的总利润。像美国西南航空公司就是成功实施总成本领先战略的代表。
这一战略的确是许多公司攻城略地的有力武器，但它同时具有很大风险。这主要体现在：
一是容易被后来者模仿，使企业深陷价格战中不能自拔，导致极低的利润率；
二是公司过分追求低成本，而忽视了对顾客需求趋势的关注与跟进，使得低廉的产品或服务再也难以吸引顾客，或者顾客转向那些差异化、高质量、高价值的产品与服务，使得低成本优势失去意义；
三是在向国际市场扩张时，外国政府为了保护本国市场，很可能对低价商品发起反倾销调查，近年来中国纺织品、鞋类产品、家具、家电等公司在国际市场遭遇的反倾销调查及配额设限就是明显的例子。
所以，总成本领先战略有利有弊，企业应在此基础上，尝试建立新的竞争优势，如通过产品、服务、技术或者经营模式的创新来提高公司的盈利能力与水平。但无论如何，不管企业实施何种战略，成本控制都是必需的。
第二，差异化战略。
差异化战略的核心是向顾客提供对顾客来说有价值的、与众不同的、具有独特属性的产品或服务。采取这一战略，企业需要确保自己的产品或服务的差异化特征必须是顾客认为有价值的，必须与竞争对手的同类产品或服务有明显且容易辨识的区别，而且这种差异化还不容易被竞争对手模仿或复制。
持久的差异化，尤其是建立在产品革新、技术创新、优质的顾客服务基础之上的差异化优势，跟公司的核心能力和竞争力往往有着密切的联系。
企业实行差异化的途径有很多种，例如，产品差异化、服务差异化、渠道差异化、采购差异化、制造差异化、形象差异化等等。
在市场需求快速变化、顾客日益追求个性的现代社会，产品或服务的差异化战略已经成为许多公司追求的首选竞争战略。
第三，聚焦战略。
这一战略是指公司把力量集中在一个或几个范围相对较窄的细分市场上，在该特定市场建立起竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。聚焦战略可以是聚焦于某一特定的顾客群，或是某一特定的市场区域，或是某特定用途的产品等。
尽管公司舍下整个市场，而取其中一个细分市场，但由于可以集中资源和精力向特定的顾客提供更好的产品和服务，因此，公司仍然可以通过聚焦战略获得超过平均水平的收益率。在以下这样几种情况下，聚焦战略更容易获得成功：
公司所聚焦的目标市场足够大，而且具有较大的增长潜力，能够保证公司的盈利；
行业中有多个细分市场，而且没有一家公司有足够实力全面进入各个细分市场；
公司具备服务于某个特定聚焦市场的资源和能力；
公司所聚焦的这块市场不是行业中主要竞争者的重点市场，或者这些竞争者在该市场没有很强的竞争优势。
在进入目标市场后，企业要尽快通过聚焦战略建立竞争优势，构筑一定的进入该市场的壁垒，以防御后来的挑战者和潜在的进入者。