引言：根本的脱节
不同之处何在？
用户在决定是否与你打交道时，他们通常会先看看你，然后审视一下你的竞争对手，最后在心里琢磨一下：“他们有什么关系呢？他们之间到底有什么区别？”
•你的答案是什么并不重要——如果用户注意不到区别，也不理解区别，就是毫无区别。
我是一个资深影迷。如果你知道我此前写了一本名为《一切行业都是娱乐业》的书，这或许就不足为奇了。凭借我对电影事业的满腔热情，几年前，我应邀到一家地方电视台担任影评专家。出乎意料的是，影评节目大受欢迎，因此我又应邀到全美80家电视台以及其他3个国家担任影评专家。在担任影评专家的过程中，我极少给电影打全五星，因为全五星象征完美。所以，经常有人问我：什么样的电影才是名副其实的“全五星电影”呢？
我的答案很简单：有两个基本的衡量标准。
第一个标准是，我会问一问自己：“你（不是指普通观众，而是特指我自己）是否热切地关注片中人物及其命运？片中人物的命运是否会让你牵肠挂肚？片中的故事情节是否会给你一种荡气回肠的感觉？”
我认为，一旦你全神贯注于一部影片，你便会觉得屏幕上的人物不仅给你一种似曾相识的感觉，还能带给你情感上的冲击力，“全五星电影”的两项测试就算通过了一项。
但是，第二项测试才是难度最大的。“无论影片是喜是悲，在你离开电影院之后，你都会无比感动，产生一种惺惺相惜之情吗？你是否迫不及待地想和朋友们分享这部电影？那种观影经历是否让你感到极度震撼，让你迫不及待地想与人分享？你是否会告诉朋友，如果他不喜欢这部电影，或者电影没有他想象中的那么好，你就会心甘情愿掏钱替他买单？”如果一部电影通过了这两项测试，它就是一部“全五星”电影了。这两项测试是按顺序进行的，只有通过了第一项测试，才有必要进行第二项测试。
•你的企业会通过“全五星测试”吗？
你的用户对你有什么样的感觉和评价呢？
如果用户觉得他与你的企业格格不入，如果用户与你的“产品”并未建立起某种情感纽带，那么，他们是不会向亲朋好友或是他们所熟知的企业、机构推荐你的。
环顾一下星巴克的环境
本书第一版是在十多年前写的。我还依稀记得写第一页内容时的情景。当时，我坐在拉斯韦加斯的一家星巴克里，看着自己的笔记本电脑，心想，我应该如何下笔呢？
我环顾四周，注意到有很多和我一样的人，比如临时抱佛脚的学生、忙里偷闲的母亲，还有像我这样的专业人士，他们只是想在一个网速快又能干点儿活的环境中做些想做的事情而已。当然，还有那些准备去打高尔夫球，或者刚打完高尔夫球的夫妇。眼前的这一切让我颇感震撼。
当时，我就是一家咖啡店里一个普普通通的顾客。我去那里纯粹是想喝一杯咖啡，对吗？
要说对也对，要说不对也不对。手边的那杯咖啡确实是我花钱买的，但是，除了咖啡，我真正想要的还有很多很多。
•这就是本书的宗旨：你的用户真正需要什么？本书的目的在于说明你如何才能确保企业在产品或服务与用户的渴望之间架起一座桥梁。这样，你才能在市场上独树一帜。
当然，星巴克的这个例子早已被人们用烂了。不过，这是情有可原的，因为星巴克能做到的，大多数企业都做不到。他们知道用户需要的不仅仅是一杯咖啡。其中的道理值得所有公司细细品味。
所以，以下才是用户真正需要的！
用户真正需要什么？准备好了吗？
•用户希望与之交易的人和公司能够和他们建立一种关系，一种可以超越纯粹交易的关系。
他们希望获得这样一种感觉，即你对他们关爱有加，就像他们心中牵挂着全五星影片中人物的命运一样。
他们希望你会像关心他们和你所做的生意一样关心他们。
他们会满怀激情地向朋友推荐全五星影片，同样，他们也希望能够和一个他们愿意为之奔走相告、口耳相传的公司打交道。
关系越铁，忠诚度越高。关系越浅，用户们越容易弃你而去。
赛斯·高汀在其经典著作《紫牛》中说，企业应当“出众”。我赞同这种观点，但是，我想在这个观点的基础上再做一些引申。
•你的产品或服务必须出类拔萃。
你的产品或服务或许很出众。但是，如果你无法清晰地向用户传递这样一个信息，而且也找不到一个创造性的理由让用户与你做生意，你就不够出类拔萃，对于用户而言，你就不会物有所值。
在你回答之前，请认真思考一个问题：与你以及你的企业做生意，有何与众不同之处？
如果你无法回答这个问题，而且无法热情洋溢地回答这个问题，你和用户之间就不存在一种与众不同、坚不可摧的关系。
问题是，许多人都拿不出一种令人无法抗拒的拳头产品。当然，你也希望你的公司能够通过研发，拥有新一代的iPhone（苹果手机）。但是，在现实世界里，你是不可能随随便便就开发出一种新一代的、出类拔萃的产品或服务的。所以，你必须另辟蹊径，寻找另外一种可以让你的用户觉得你的企业与众不同的东西。
至关重要的是你必须和用户建立好关系，以及如何与用户维持关系。
全球企业之脱节
为什么全球大多数企业都做不到这一点呢？
我对这个问题进行了大量研究。当然，不仅是为本书进行研究，而且是为我数以百计的主旨演讲进行研究。长期以来，我一直在努力地为这个世界上最具特色的公司、全球商业领袖、许多中小企业，以及我个人拥有的小企业等演讲。
努力的结果，就是我发现企业与他们的用户之间存在六大脱节，脱节程度令人瞠目结舌。用户对产品与服务提供商的不满在很大程度上源于这种脱节。
还记得霍华德·比尔吗？
如果你年过半百，或者是一个影迷，你或许会记得霍华德·比尔，即已故的彼得·芬奇在奥斯卡影片《电视台风云》中扮演的四面楚歌、焦头烂额的电视台主持人。
他有一句著名的台词：“我疯狂至极，我再也无法忍受了！”
大约40年前，在这部影片刚上映之际，这句台词引起了很多人的共鸣。可怕的是，对于许多企业而言，这句话早已成了陈词滥调，不再起作用了。每一天，用户们都以这样或那样的方式来表达他们对企业或产品的不满，因为这些企业无法（或者不想）为用户提供他们真正想要的东西。
我在和世界一流的企业家探讨用户关系这个问题时，我的感觉是：用户苦苦寻觅的和企业能够提供的之间存在着脱节，令人震惊的脱节。
我相信，对于企业的成功与成长来说，这是唯一至关重要的因素。目标决定结果。
•你的目标就是为用户提供他们真正想要的东西，这样，用户忠诚度才会日益提高。
“用户满意度调查”衡量的是用户所言所想，而非其实际行动。与之不同的是，用户忠诚度指标衡量的是用户行为与消费习惯的实际数据。
你和你的企业是否会衡量用户承诺与用户保持率？你是否有提升用户忠诚度的相应策略？
在《忠诚的价值》（The Loyalty Effec）一书中，弗雷德·赖克哈尔德以银行业为例做了说明。他指出，银行只要能多留住5%的用户，支行存款的净现值就会增加85%。
在此，我们再以金融服务业的整体情况为例。研究表明，金融零售服务公司寻找一个新用户的平均成本为280美元。但是，高德纳公司于2002年8月8日在其官网发布的一份调查报告显示，留住一个用户的平均成本仅为57美元。
这就给我们提出了一个关键问题：为什么有如此众多的企业不惜一切代价，想方设法在“前门”苦苦招徕新用户呢？它们为什么从来没有考虑过，防止现有用户从“后门”溜走其实简单得多呢？
《拉斯韦加斯评论报》上刊载的一篇题为“业界专家称，杂货店只有做到选择多样化，才能建立用户忠诚”的文章，作者为哈比·史密斯。
文章开宗明义，称：“社区零售店必须形成强势品牌身份，提供独一无二的产品和服务，使之与大型卖场区别开来。”
“归根结底，关键在于用户选择，有选择才会大有作为。”《杂货店总部》（Grocery Headquaters）杂志执行主编瑞安·马修斯在美国食品经销商协会的大会上如是说。
马修斯先生所言极是。如今，用户选择多之又多，可谓前所未有。但是，如果所有这些选择看起来都一模一样，那会怎么样呢？
“如果凡事一模一样，选择就无从谈起。”马修斯说。
“谁能提供清晰的、有价值的选择，谁就拥有未来。这个行业（杂货店和大型卖场）和美国许许多多行业一样，只关注症状而不关注疾病本身。”
那篇文章接着说：“马修斯指出企业经营者老是抱怨用户不够忠诚，但是，在很多时候，他们并没有给用户任何忠诚的理由。他们过于关注广告产品和价格，因为在过去的八九十年里他们都是这么做的。”
•企业经营者老是抱怨用户不忠诚，但是，他们往往无法为用户提供任何忠诚的理由。
在我的家乡——印第安纳州的克罗瑟斯维尔，我的父母也开了一家杂货店，就是那种典型的夫妻店。在我成长的过程中，通过耳濡目染，我早就意识到维护好用户关系的重要性。我的父亲就是一个鲜活的例子，在与用户搞好关系方面，他的确是个行家。
在大型卖场的狂轰滥炸下，许多特色不鲜明的企业纷纷败下阵来，而我家的小店却存活下来了。我们之所以卓尔不群，主要是因为我的父亲和客户的关系特别好。
家乡的大型卖场关门大吉了，但这并不是因为我父母的小店以超低的价格售卖汰渍洗衣粉。而是因为在该地区，在与用户搞好关系方面，没有一家超市可以与我的父亲匹敌。
马修斯继续写道：“时过境迁。奥齐·纳尔逊被奥齐·奥斯本取代了。我们要做的是思考人们的购物方式发生的永久性变化。”
为用户提供他们真正想要的，既是明智之举，又有利可图。
企业应该了解用户的真正需求
思考一下：无论是乔丹·斯皮思、罗里·麦克罗伊，还是菲尔·米克尔森，他们中的任何一个人在参加高尔夫球赛时，目的都不仅仅在于晋级。他们的终极目标始终都是在比赛中拔得头筹。
那些被认为聪明的公司会为了让用户满意度分数提高0.3%而专门制定相关策略。而且一旦实现了这样一个小小的目标，它们就会想当然地认为用户已经满意了。
人们经常会提到一些公司，说这些公司提供了无与伦比的用户体验。这几乎已经成了企业界的老生常谈，正如霍华德·比尔的电影台词一样。这些公司并不会把目光锁定在微不足道的、渐进式的进步上。
•与用户建立全面关系的关键在于了解用户真正需要什么。
以下的案例大家多少都听说过：迪士尼主题公园给人们带来了与众不同的体验；西南航空、诺德斯特龙
也是如此；当然，还有星巴克。这些公司为什么能大获成功呢？大多数讨论都不够到位，因为缺乏洞见，缺乏对其成功所做的深入分析。同时，也有许多名不见经传的小公司在市场上脱颖而出。它们之所以在市场争夺战中取得了胜利，就是因为它们知道如何应对与用户脱节的问题。
用户是否会信任你和你的企业？
在与用户打交道的过程中，还面临着另一个问题，那就是用户信任感缺失的问题。由于他们在其他企业的负面经历，所以有些用户也会对你缺乏信任感。
在《ABA银行营销杂志》（ABA Bank Marketing Magazine）中有一篇题为“与用户之脱节：横祸或是机会”的文章，作者是来自卡雷克公司（Carreker Corporation）的罗伯特·霍尔，他写道：“大型公司一旦在互动中让用户产生了不信任感，它就会削弱用户与所有供应商的信任程度。”
前一段恋情留下的创伤可能会在你的心里留下阴影，使你无力开始一段新的恋情。同样，一家公司一旦破坏了与用户的关系，用户就可能会将这段不愉快的经历带进他与你的关系中。
霍尔继续写道：“在这个世界上，所有供应商的动机都令人怀疑。一旦用户产生了这种念头，他们便会急切地寻找值得信赖的关系。他们不再停留于避免被 ‘骗’的渴望，不再停留于避免和卑劣小人打交道的愿望。在一个时间就是金钱的世界里，不信任的代价就是极度低效。”
“不信任的代价就是极度低效”，这句话说得特别好。现在我们应当制定并执行相应的政策，为用户提供他们真正想要的东西，哪怕仅仅为了提高你的企业的效率。
企业疫苗
如果你的公司出现问题，你该怎么办？
如果因为某个问题，你的企业危机四伏，那么结果会怎么样呢？一想到这里，我们每个人都会感到头皮发麻。但是，类似的例子不胜枚举。
在堪萨斯大学教授罗希尼·阿卢瓦利亚与俄亥俄州立大学的拉奥·昂纳瓦和罗伯特·伯恩克朗特的共同研究报告“理解忠诚用户之价值”中，研究者们得出这样一个结论：品牌的承诺会在企业最需要的时候助企业一臂之力。
美国营销科学研究所的内部通讯《洞见》曾刊载了一份研究报告，研究者们对克莱斯勒公司应对商务车后门锁缺陷问题进行了调研。
对于不是克莱斯勒公司忠诚用户的用户们而言，后门锁的缺陷产生了极大影响。这直接导致潜在用户对这种车型的其他方面是否可靠产生了怀疑。
换言之，他们说：“如果连锁都有问题，那这车子还有哪个方面不会出问题呢？”
而克莱斯勒公司的忠诚用户则会回答说：“我明白锁有缺陷，但是锁已经换好了。不就是一把锁吗？”
换言之，一旦你对某家公司及品牌产生了忠诚度，那么凡事你都会朝正面去想，哪怕是出了问题，你也不会迫不及待地投向其竞争者的怀抱。
“和预防性药物一样，‘用户忠诚度’有助于预防未来的疾病。”玛莉·B.扬在美国营销科学研究所内部通讯《洞见》中对该研究做出如此评价。
用户忠诚度的基础是什么？它不仅仅是用户服务。它是指了解用户真正需要什么，然后投其所好，并为之努力。而且它还指了解执行这一策略无异于给你的企业打了一针疫苗。
兰斯·阿姆斯特朗的商业启示
在我们得知兰斯·阿姆斯特朗成就背后的真相之前，他曾经写过一本励志书，书名叫《关键不在于自行车》（It’s Not about the Bike）。
兰斯·阿姆斯特朗对很多东西的看法可谓大错特错，但是，在这个问题上，他是完全正确的。是的，关键不在于自行车，而在于自行车手。成也是自行车手，败也是自行车手。就阿姆斯特朗而言，他就是败在自行车手这个问题上的。
这就为我们提供了一个关键点：重要的不是你的产品或服务，而是使用产品或服务的用户，产品或服务的开发人员、销售人员和管理人员。
你的挑战是找到那些购买和使用你的产品与服务的人真正需要的东西与细节。
这将强化用户和你的企业打交道时的整体体验。
唯有如此，才会有回头客，才会有人推荐你的企业，而这才是企业走向成功的基石。
你经营公司的目的
无论你管理的是一家全球500强企业的一个部门，还是独自经营一家小微企业，真正专注于做企业的人在其职业生涯中的某一阶段，一定会认真思考自己这么做的目的。我这么做的目的并不是想在美国企业词汇库里增添什么花哨词汇。相反，我们的目的在于要在这只我们称为“企业”的困兽的天性中增添一点儿个性化、具体化的特点。
我们都听说过许多名言警句。
•企业的目的在于盈利。
•企业的目的在于获得与保持用户的同时，还能盈利。
这两句话都对，这是对企业本质的传统看法。但是，我想我们可以，而且必须做得更好。
我个人对企业目的是这么理解的，我在《一切行业都是娱乐业》一书中也是这么说的：
•任何企业的目的都在于为用户提供一种无法抗拒的体验，不仅能确保用户忠诚度，同时还能盈利。
也就是说，关键不在自行车。关键在于要把你的企业当作一个平台或舞台。正是在这样一个平台或舞台上，你把用户真正想要的东西展现给了他们。
购买前
在用户第一次决定从你的公司购买商品前，他们希望从你那儿看到什么呢？
克劳斯·希格斯和耶雷·马特洛克在其著作《协商一致的力量》（The Power of Agreement）中引用了一个调查报告。该报告指出，要实现用户满意度必须采取五大步骤，具体说来，包括：
（1）值得信赖
（2）反应速度
（3）有所保证
（4）感同身受
（5）触手可及
我们先来简单地看一下这些步骤：
第1步：值得信赖
或许，对于用户而言，最糟糕的是不能信守承诺。
在本书后面的章节，我会谈到我和一家公司的故事。在过去的十年间，我一直都是该公司在全美最忠实的用户之一。但是，突然之间，该公司失去了我的忠诚，而其中最根本的原因就是它不能信守承诺。
做一个值得信赖的服务商对于一些公司而言是很难实现的。值得信赖体现在以下三个方面：
a. 人值得信赖
b. 产品值得信赖
c. 服务和用户体验值得信赖
对于用户而言，三者缺一不可，才称得上值得信赖的产品和服务提供商。许多时候，公司有很好的产品，但是人不值得信赖。或者，人很好，产品也很好，但是他们连最起码的东西或服务都处理不好。比如，单据开不好，或者其他对于用户来说很重要的东西，他们没能处理好。连这些最基本的东西都做不好，何谈为用户提供值得信赖的服务和体验呢？无论从哪个方面（产品、服务，还有我们团队的行动）来说，我们都必须成为值得信赖的服务商。
为了吸引更多潜在用户，威瑞森电信付出了巨大的努力。君迪公司（一家全球性的市场咨询公司）和《华尔街日报》分别做了一项研究。在研究中，威瑞森电信被列为“无线用户最值得信赖的选择”。事实上，威瑞森电信的广告早已风靡全美，广告词也是家喻户晓：“你现在可以听到了吗？好的！”
为什么这些努力这么重要呢？因为我们想购买的是值得信赖的产品。
斯普林特（Sprint，一家全球性的通信公司）根据美国联邦通信委员会关于“服务中断”的记录气冲冲地拿出自己的调查研究结果。原来它有一项调查研究表明，就“稳定服务”而言，斯普林特已经是八连冠了。
为什么这一点对你的企业来说是至关重要的呢？值得信赖不仅仅是招徕员工的噱头，而且是你能否留住人才的一个主要因素。
第2步：反应速度
在《一切行业都是娱乐业》一书中，我提到，在为一家移动电话公司演讲时，我突然有了一个新点子。
a. 我请他们介绍我
b.接着我会拿出我的手机（因为我已经是该公司的用户），然后开始拨打客服热线611
c.一旦有人接听为我提供用户服务，我就会开始演讲
（我发现让听众们等上一小会儿，他们就会对快速反应能力有一个特别深刻的印象。）
该公司有一个代表向我吼道：“哦，你可不能这么做啊！演讲时间只有一个小时！”
可以发现，那家公司其实需要的是更多客服人员来接听电话，而不是请人来演讲。
要提升用户关系，首当其冲的就是“反应速度”。
用户反应涵盖了用户与你的公司可能进行的所有“接触”。它贯穿于从他只是一个潜在用户到销售完成后很长一段时间的全过程。有人给它下了这样一个定义：“持续、及时地提供一种正确的解决方案，一种对你的用户颇有价值的解决方案。”
第3步：有所保证
如果你想留住用户，你就要向他们保证：
a. 选择你是正确的决定
b. 有任何困难，你会随时出现并解决问题
c. 企业和团队建立问责制，言出必行
有所保证，用户自然就会信心十足，相信一切问题都会迎刃而解。同时，它也有助于用户下定决心，选择你的产品或服务。
值得信赖与反应速度是重要的前两步。但是，有所保证才是你与用户建立良好关系的开端。值得信赖和反应速度是你的机制的产物。有所保证才是情感的功能。用户需要觉得有所保证，而他们的情感是关系的基石。
第4步：感同身受
“我能够感受到你的痛苦。”
他是否真的感同身受并不是问题的关键所在。有一大批投票者相信比尔·克林顿和他们一样，对于他们的疾苦感同身受。因此他们投出了手中的一票。
•你的用户是否相信你真的和他们同甘共苦呢？
很少有产品或服务是因为用户觉得完美才卖出去的！用户希望你帮助他解决问题、治疗伤痛、提升业绩、享受乐趣、赚更多的钱——凡此种种，不一而足。任何对于用户来说重要的理由都需要你能够和他们同甘共苦。
第5步：触手可及
著名作家、演讲家、海波特大学校长尼多·库倍因和我私交很好。他在提供咨询服务时，经常会问那些专业人士：“你们是否留下了实实在在、触手可及的痕迹？”
•换言之，在你提供了服务之后，在你离开之后，你是否留下了一种看得见的、摸得着的、具体的、实在的东西呢？
这是个很好的问题。太多时候，我们只是“例行公事”，或者只是做了我们“应该”要做的事情而已，却期待用户能够记住我们的专业表现。
你可以问自己一个重要的问题：“我们是否留下了一道实实在在的痕迹，创设了一种令人难以抗拒的用户体验呢？”
了解潜在的脱节现象
在用户体验中会有六大具体的潜在的脱节现象。
研究涉及我的数百名用户（其中包括全球知名品牌领导者）的数千名用户，再加上我个人作为企业主的实际经验，都揭示了这些脱节现象的存在。
•企业所提供的并非用户或是潜在用户寻找的，此时就会出现脱节。
如果你想给你的用户提供他们真正需要的产品或服务，那么一共有六点你要特别关注。我们不妨打个比方，大多数企业界人士都过于注重“自行车”。所以，我们一直都忽略了各种脱节现象。
在我们罗列出具体的脱节现象之前，你可以问问自己或者自己的企业下面这样一个问题：我们上次是在什么时候向用户询问他们真正想要的是什么？
这个问题后半部分的每个词都是至关重要的。
“什么”——要明确找到“什么”，这是某种能让你的用户无法抗拒，并觉得你的企业真正与众不同的东西。
“他们”——不是我们，而是他们！
有一家航空公司最近询问用户是否喜欢低价票。有谁不会做出肯定的回答呢？他们问用户这个问题，实际上管理层早已知道公司想听到什么样的答案。
如果要提供用户真正想要的东西，你就必须以一种开放的心态迎接这种东西。
“真正”——换言之，就是接地气。
当然，我也希望是免费的，有人送到我面前，帮我打理好一切细节。但是，我们都知道这样的事情是不存在的。
在真实世界里，往往有一些东西对于用户而言是很重要的，而这些很可能又是你考虑不到的，或者你并没有意识到这些东西到底有多重要。
“用户真正想要的”的重点在于强调某些方面，使得潜在用户能够成为我们的忠实用户，而我们现有的用户也会因为与我们的互动而成长。
“想要”——不仅仅是用户的愿望、希望或者是最基本的需求，这其实是在询问用户确定与你的公司打交道的内在原因。
很多时候，企业只是在寻找一些基本点。
但是，如果你只关注最基本的东西，就不能把它上升到一个新高度。那么西南航空公司就没有必要在航班上讲笑话，娱乐乘客了。星巴克除了提供咖啡，就没有必要做其他任何事情了。诺德斯特龙就没有必要提供比凯马特（Kmart，美国国内最大的打折零售商和全球最大的批发商之一）更好的服务了。
换言之，管理者甚至没有必要采取行动，让自己的企业在竞争异常激烈的市场中脱颖而出了。
六个用户脱节点
如何与用户建立一种有意义的关系，相关建议与意见可谓浩如烟海。但是，如果我们努力解决这些脱节问题的话，我们就会清除路障，实现企业的目标：提供用户所渴望的。
诚如上文所言，本书的目的在于帮助你发现企业与用户之间存在的六个基本的脱节点。
这些脱节是由什么造成的？其实就是在用户所追求的与企业所能够提供的之间存在着差异。
本书下面的每个章节都将围绕这六个基本的脱节点展开。你在发现这些要点时，应该以一种开放的心态来审视你所在的企业。关键就在于你应该找出这些问题和你自己所处的现状之间的关系。
•你面临的挑战是制订有意义的、具体的策略，一种你可以在企业或部门执行的策略，为用户提供不同凡响、与众不同的产品或服务。
我们还将简要说明不同的企业（每一个都在细分市场中占据着独一无二的位置）如何灵活运用这些要点，从原本的脱节到形成牢靠的关系，实现令人惊叹的用户忠诚度。
你是可以和用户搞好关系的。你可以为他们提供他们真正想要的东西。而且你也可以为自己的企业在市场上赢得一个与众不同的位置。你可以在不用耗费大量资金的情况下实现所有这些目标。与其说这是预算问题，不如说是承诺和贯彻的问题。关键在于形成代表企业真正理念的宗旨。
我不是让你轻描淡写地重新审视你的企业或部门。我已经发现这对于许多人而言，或许已经成了一种颇具挑衅意味的概念。如果你的重心一直都是围绕着产品或服务，如果有人建议你的公司的立足之本在于与众不同，在于要为用户提供一种令人难忘的经历，这听起来似乎就有些匪夷所思了。
这从另一个角度解释了为什么用户服务的水平经常是口惠而实不至。
在企业中，我们似乎处于一种绝缘的状态。我们在内部都是听同样的一拨人说话，我们参加联盟会议时，遇到的是同行业的人，看的是同样的专业刊物。
在《哈佛商业评论》一篇题为“信任地理学”的文章中，沙伊-尼科尔·约尼写道：“永远只会一直依赖于内部顾问的领导者存在被卖空的风险，而且也很可能会遭到背叛。”
我认为，“内部顾问”不仅仅指你的部门或企业中的顾问，而且指你所处的特定行业的顾问。
•你还可以通过一种极好的外部资源来获取信息、洞见，并进行创新，那就是用户。
了解用户的观点对于建立企业所渴望的那种关系是至关重要的。他们可能会为你提供你所需要的反馈意见。
让我们直面这个问题吧！尽管我们不愿意承认这一点，但是，用户对于我们的产品或服务的了解程度往往和我们一样，有时甚至还会超过我们。因为在现实世界里，真正使用这些产品和服务的恰恰是用户。
他们“疯狂至极，再也无法忍受了”。所以，用户在寻找一种令其无法抗拒的关系，他们只和这种公司打交道。
•关键在于：不要想当然地认为这种脱节现象只存在于B2C企业。
如果你所在的是一家B2B机构，那么这些脱节现象想必你一定也见过。麦肯锡公司在《福布斯》杂志上发表了一篇题为“B2B销售大受影响——提示：它已经变得越来越像B2C了”的文章，作者肖恩·兰克顿和布莱恩·斯塔福德写道：“企业销售与营销模式传统上是围绕着大型销售团队、最高管理层关系和整个企业范围的执行来进行的。但是，一种颠覆性的创新模型正在崛起，这种新兴模型和B2C模式十分相似。”
无论你是在一家全球性的巨型企业任职，直接面向大型企业，还是在一家小企业任职，直接与零售用户联系，你都必须弥合将你和那些想要获得你的产品或服务的用户联系起来的鸿沟，这样你才能从市场中脱颖而出。
在过去几年的时间里，我们请数以千计的用户回答了两个基本问题。
（1）作为一名用户，你真正需要的是什么？
（2）作为一名用户，你在和企业打交道时，获得了什么？
对比了答案之后，我们确定了六个关键领域。在这些领域中，企业自身的特点与用户的真正需要有所脱节。
无论你作为个人还是企业，如果你可以弥合这些差距，而且能够为用户提供他们真正想要的东西，你就会发现，你正行走在出类拔萃的路上，你将要在市场上脱颖而出！
