2.3 准备工具

用户体验设计是在做选择题而不是判断题，交互设计没有对错之分，只是立场不同而已。选择能力之所以重要，在于在企业中，设计不仅代表用户体验，更应该始终迎合商业利益与战略，传达正确的品牌理念，跟进瞬息万变的市场。我们应该明确，并不是所有的产品都是用户导向产品，问题也并不总是只有一个解决方案。有时候，完全贴合用户体验的设计也许某些细节与商业或产品方向冲突，设计者需要站在一定的高度审视并在各种设计细节中做出适当的抉择。

其次，在强调协同与效率的企业文化中，这种选择能力的难度更在于如何将其复制给其他设计师，让设计组织里的成员行走在同一方向上。这既是职业设计师的自我修炼，也印证了“升职记”中企业管理对于设计师的方法规范与影响力在晋升标准上的要求。无论是从个人角度、设计管理角度，还是组织角度，设计的各方面都需要像基因一样浸入组织。设计管理的能力对于设计师同样重要。

在LG公司的设计标准中，开篇便使用“正确的”与“错误的”对比图例，来诠释什么样的设计是符合LG标准的设计。例如，对于“一致性”的要求，则借用了电视遥控器的按键外观，“正确的”按键设计应该在方便用户操作的前提下具备完形，而“错误的”设计则过于分散与多余。

无论是设计师的自我沉淀，还是方法经验的传承，工具的使用、改造和创造是最直接与有效的方式。这里的“工具”指的是在心理学、经济管理学、服务设计、设计咨询等领域，研究者们针对市场、品牌、用户等使用的分析模型。工具是思考过程的外在表现，其他领域的通用工具同样可以被设计借用。101DesignMethods一书中提到：“工具帮助我们思考，我们塑造工具。”在不同产品设计与迭代情境下，我们使用不同的工具，并根据实际情况塑造工具。

在实际项目中，视觉化和成型化的工具的应用为集体设计思考与讨论提供逻辑框架，并有效促进了项目团队内部统一共识的快速达成。设计师的创造离不开直觉和创造力，我们不能迷信工具，但是职业人的成长和团队成长离不开方法、策略和技巧，这是Google、苹果等公司保持创新的秘密，也是设计咨询公司及设计院校的杀手锏。在设计准备阶段，我们将一些常用方法划分为商业、产品、项目、用户四大类，着眼于将要进入用户体验设计领域或处于初级进阶阶段的设计师，初步介绍在项目开始前常用的工具，以获得对将要设计事物的宏观概念与方向。

商业工具

无论如何，设计的最大支出是商业设计本身。在《用户体验要素》一书中，作者加瑞特将用户体验设计自下而上分为战略层、范围层、结构层、框架层、表现层五个层级。让设计发挥最大效用，设计者需要站在战略层查看企业与整个行业环境，深入表现层设计细节。

理解商业模式——商业模式画布。视觉化技术已经频繁应用于商业。奥斯特瓦德和皮尼厄在《商业模式新生代》中详细介绍了画布的使用和设计。画布由客户细分（我能帮助哪些人）、价值主张（怎样服务他人）、渠道铺路（我怎样宣传自己）、客户关系（我怎样和对方打交道）、收入来源（我将获得什么）、核心资源（我拥有什么）、关键业务（我要做什么）、重要合作（谁可以帮助我）、成本结构（我要付出什么）九个构造块组成。各模块间相互关联并影响，如价值主张受到细分客户的需求影响，而其决定了关键业务的方向。

对于企业家而言，商业模式画布呈现了业务的整体脉络，方便其针对业务模式或其中某些因素的创新和投资进行评估，因而更容易发现机会、催生创新；同时确保团队内部统一目标、减少猜测。对于设计师而言，使用商业模式画布的意义在于，画布形象地简化了一个企业的所有流程、结构和体系等现实事物，设计者借助画布自我分析和了解环境、企业与产品全景，查看各构造之间的关系，获得现阶段与企业和产品方向一致的设计主张，进而做出符合主张的设计。

在被广泛应用之后，基于新的时代背景，Alexandre Joyce和Raymond L.Paquin在商业模式画布的基础上提出了“三级商业模式画布”，从更广泛的层面审视企业环境，以帮助企业更加高效地进行可持续创新，进一步推动产业升级和商业模式转型，获得更加健康的商业模式。新的三级商业模式画布由三张画布组成：商业模型画布（经济影响层级画布）、环境影响层级画布、社会影响层级画布。环境影响层级画布以生命周期理论为基础，更加关注企业经济的可持续发展。社会层级画布以利益相关者理论为基础，着重考虑企业的社会责任与经济产出之间的关系。一方面，各画布内部模块间相互关联和影响；另一方面，环境影响层级和社会影响层级向上作用于经济影响层级。

理解品牌定位。商业模式画布帮助设计者明确方向，品牌为设计师细化方向。品牌或企业形象（CI）是企业通过所提供的产品或服务，以及人员素质、经营风格等要素在社会公众中留下的总体印象（摘自《品牌国际化战略》）。品牌既传递了品牌自身的各种品质，作为企业产品的附加值，也是确保彻底地、有意义地、可持续地创造不可或缺的因素；而设计可以将品牌和用户联系到一起。

在表现层上，Google的Matierial Design从动效、风格、布局、组件、样式、使用等方面将操作系统上品牌视觉识别的各个方面做出了明确要求，并列举符合与不符合Google设计规范的样例。同样的方式可见于苹果操作系统设计规范与LG设计标准。对于设计师众多或开源的产品，标准清单是维持品牌形象最明确的方式。

品牌定位由品牌个性、目标消费群、产品、服务、价值等静态资产，与品牌视觉识别、广告创意等动态资产构成。在战略范围层上，由外而内观察产品，品牌对创新起着导向性的作用。在理解商业价值模式的基础上，品牌驱动创新需要关注：组织愿景，组织目标，实现愿景、目标的资源能力（由内而外地思考）；用户理解的企业产品价值（由外而内地思考）。在考量组织愿景与用户理解是否一致的问题上，价值曲线分析图和品牌画像可以帮助设计师视觉化用户对于产品或品牌，以及竞争对手的看法与整体印象，打造品牌滤镜。在需要对品牌形象进行运营的项目中，滤镜有利于设计师快速聚焦方向并选择机会，准备好品牌与用户的接触点，设计新的方案。

产品工具

相对于商业愿景，产品愿景对于设计师的影响更加直接，即团队希望为生活在未来世界的人们提供什么样的产品。在之后具体的设计实例中，我们将围绕产品和用户展开更加微观的分解。

理解行业位置——SWOT。SWOT分析法在商业世界里广为流行，也是设计中运用最为普遍的竞品分析模型之一。从图表中不难看出，SWOT分析法提出了两组四个简单的问题：产品的优势和劣势分别是什么（从内部评估产品）；产品面临的其他机会和威胁分别是什么（从外部评估产品）。这些内部与外部因素与商业环境息息相关，在市场分析中，SWOT通常与波特五力模型、米尔斯-斯诺模型、安索夫成长矩阵等一系列分析工具结合使用，精致地比对与分析企业位置并制定战略。SWOT分析法能够帮助设计者快速明确产品的竞争位置，争取项目团队共识，而分析质量取决于对诸多不同因素是否有深刻理解。SWOT分析法也能被设计者借用，快速找到设计与竞品的差异和切入点。但需注意的是，包含SWOT在内的模型并非定式，我们借助模型展开思考，也需要具体问题具体分析，基于需求对模型进行拓展变形，而不是被局限住思路。在《麻省理工深度思考法》一书中的SWOT的新型应用案例就是很棒的模型演进思路。这里引入时间轴的概念，使SWOT的坐标轴位于时间轴中，这样我们在考虑到时间这个关键指标后，分析思考时也就会格外关注过去、现在和未来，有助于摆脱思考框架，更加深入地理解动力机制，从而做出相应的战略选择。

开始发散创意——搜寻领域图和思维导图。SWOT分析法帮助设计者确定范围，搜索领域图为设计师细化范围。相对于侧重分析的SWOT分析法，在获得范围的基础上，搜索领域图帮助设计师更加有效地积累并组织产品创意和机会点。你要做的就是在日常积累中，将SWOT分析得出的优势与机会放在矩阵当中，搜索并关联大量头脑风暴的创意，让创意的产生有章可循。搜索领域图可以作为日常积累创意的工具。

思维导图又称脑图、树状图，与其说是产品工具，不如说是在任何情况下思考时都可以用到的放射性图形思维工具，应用于记忆、学习、思考的思维地图。思维导图可以用于通过一个中心关键词或主题发散形象化的构造和分类的想法，也可以在现有演示文稿、论文等其他长论述内容基础上进行图解表达。产品经理常用它来表述产品分析思路和关系布局，设计师用它来发散用户需求、设计创意。思维导图“自由发散联想”的特点，使它在设计中应用时，更加适用于头脑风暴式的创意活动，而非结构化逻辑性思考，因而过程才是最重要的。你可能从零散的思考点开始整理和调整，产生各种思考的中间产物，而产出的最大作用是适时收敛，并用到下一步结构化思考中，并且文档化。对于初级设计师，很多思维导图完全没法看，在于同层的节点不在同一维度，不属于同一粒度，这种情况越靠近树状图的枝干就越明显，难以让其他人融入你的想法中。

项目工具

在项目中，最现实的问题是，鉴于资源与时间限制，项目经理将一段时间内的产品愿景分化成迭代计划；而产品的每一个阶段，都存在需要完成的目标。对于团队里的每一个成员，目标的达成与否，直接关系到个人业绩与进阶速度。

理解阶段目标——目标分解。产品的每个阶段都设定了一定的绩效目标和量化标准，目标分解图的发明来源于平衡计分卡。如果说平衡计分卡用以衡量设计咨询公司或设计部门在客户、绩效、财务、个人等方面的业绩，那么目标分解图可以帮助设计师在设计的各个阶段，用更加细化的向量，发散与评估设计效用。即为了达成产品目标，设计师需要在哪些方面做出努力，相关利益人是哪部分的用户；而产品上线后，哪些方面的提升能够在一定程度上反映设计效果。目标分解也为设计者和管理者提供了一种共通的语言，让设计在面向项目内外其他角色的挑战时更加具有说服力。

用户研究工具

在项目里，设计师直接代表用户利益，用户研究是交互设计师从初阶到高阶始终应该恪守进化的技能。设计前期常用到的工具，尤其是用户研究工具，最直接地来源于各设计机构、院校对心理学、市场研究领域常用方法的“本土化”改造。

量化理解用户——问卷和访谈。问卷和访谈是用户研究员最常使用的用户需求挖掘和满意度分析方法。通过问卷获得数据，从中抽取具有代表性或特殊性的用户进行半小时左右的深度访谈，将量化和质化的结果进行比对分析，获得较有说服力的答案。普通产品全民问卷调查的回收量通常成千上万，根据经验，有效问卷达到300份则具备一定的参考价值，达到600份以上时数据趋于稳定。回收后拿来做分析，数据挖掘力度在问卷设计完成时基本可以预见，有统计基础的人更加得心应手，可以借助Tableau等可视化数据分析软件帮助进行数据展示。设计师通常从问卷结果中获得几类典型用户，邀请访谈并制作人物角色。在产品的不同周期，问卷的介入和用户数据维护可以持续地作为界定与评价产品和设计的标准。

基于问卷基础的访谈通常按照问卷结果中数据分布比例抽取被访者，非问卷访谈则进行一般用户招募，但仍需在目标用户与人口特征（性别、年龄、地域等）上有所覆盖。访谈稿的设计主要针对问卷中未深入涉及的问题和结果分析中观测到的特定数据或反馈，进行进一步调查。访谈前需回顾该用户的问卷作答情况，访谈中提问切忌主观引导，结束后趁着新鲜记忆立即整理。在调查的末端，依据问卷和访谈结果所抽象出来的设计需要服务的典型用户角色，可以帮助设计团队有效关注设计价值与核心问题。

实际实验测试——可用性测试。可用性测试是基于已有产品或设计模型的用户测试，在工业设计领域早已广泛应用，目的是通过观察，获得用户在实际使用产品或竞品时最主观的感受，帮助设计师创新或改进设计。可用性测试流程通常与访谈流程类似：将测试目的分解成关键任务，将任务场景化，把每个任务阶段的提问编辑成脚本，事先预测试与优化；招募用户后，在正式测试过程中按实际情况记录，测试完成后制作分析报告。与问卷访谈一样，可用性测试可以在设计与产品开发各个阶段使用，如设计前竞品体验测试，设计中原型方案测试，开发时实际产品小测试、兼容性测试（设计方案在不同终端、系统上的呈现）或小流量测试。可用性测试在产品实际进入开发前进行，能帮助设计快速确认用户体验方案与问题，及时做出调整，避免实际开发后的更大成本浪费。无论产品设计、交互设计还是视觉设计，对于设计师来说，可用性测试的关键在于快速产出可被试用的原型。在创意阶段，这个原型可能是不美观的、不智能的，只要原型能覆盖到测试点，设计师都需要克服慢工出细活的完美主义心理。

模拟分析场景——体验地图。体验地图（Journey Map），是在实地调研，或者前期无任何定量定性结果时，团队内部在了解用户（无论是通过问卷、访谈还是文献、互联网获得的认知）的基础上，选择适当的用户角色，针对用户体验中的某一主要任务线进行的阶段式视觉化呈现。因而用户体验地图是从用户视角去理解用户和产品或服务交互的一个重要设计工具，并在商业、产品等非设计领域应用广泛，在互联网企业、咨询公司、知名强调服务的企业（Starbucks、IKEA、LEGO等）中均已普及，重要性不言而喻。通过体验地图，设计师围绕用户在各阶段、各接触点上的行为、想法、感受、期待、痛点等整体体验，寻找痛点和认知差距，针对痛点发散可能的解决方案。每个角色的用户可能拥有各自的体验地图，一个完整的体验流程通常从用户产生想法开始，直至任务结束或第二次任务开始前。

体验地图不仅能够帮助我们更深入分析用户，还可以辅助我们进行产品或服务重构、流程再造，是服务设计的基础工具；它强大的讲故事与视觉化的呈现方式也是团队讨论的常用工具（你会在工作室看到贴满便签的一张张体验地图，我们将在“2.4需求挖掘”一节中介绍团队的涌现挖掘）。因而体验地图的优势在于：全流程评估、用户真实感受直观呈现、各角色共同参与、应用便捷。

在项目团队中，体验地图对于不同角色的价值体现在：产品经理、设计师基于用户的整体体验进行针对性产品设计和方案对比；开发工程师基于用户反馈寻找最合理的技术解决方案，建立技术到产品的转化；测试人员能够了解到真实的用户体验情况；运营人员可以看到真实的用户故事和产品亮点，获得产品推广素材。在项目流程中，项目初期，还原用户场景，发现用户的真实需求、评估需求；项目中期，体验地图还可以帮助团队成员记录在Demo测试中发现的优化点，进行方案对比和抉择；项目上线时，记录细节，持续追踪和改进，定期对比竞品体验。

每一张体验历程图都会因场景不同而各不相同，但一般而言，它们都包括了用户角色、体验的流程和机会点洞察三大区块。区域1：用户角色区域，包括用户的人物画像和产品的使用场景，为体验地图提供基本的人物情境设定。区域2：体验地图的核心部分，包括用户体验历程的各个阶段划分，用户的行为、想法、感受、期待、痛点等，它们也可以通过调研中的用户反馈或视频予以填充。区域3：此区域会因各项目商业目标的不同而不同，主要包括未来的机会点、企业的内部主导权分配等。

在项目过程中，体验地图大致可以分解为寻找触点、梳理关键环节、灌输用户数据、制作体验地图、洞察体验地图、推动落地的步骤。触点指的是用户与产品或服务互动的地方，以看电影为例，触点有订票时使用的手机App、换票时的终端机或服务人员、观影时电影院的环境等。寻找触点之前，在条件允许的情况下，设计师应该通过问卷获得满意度，通过逛论坛、跟踪、访谈、亲自参与等方式记录用户的行为、想法、感受、期待、痛点。梳理关键环节时，需要保留主线环节，去掉非必要和与目的无关的环节，合并动作连贯、心情相似的环节，对用户行为流进行“清洗”。如在制作外卖骑士体验地图时，对于设计作用发挥较小的联系餐厅环节可以规避，核对餐品和餐品装车环节可以合并。灌输用户数据和制作体验地图的信息来源于触点前的记录数据，形成典型案例。在洞察体验地图的阶段寻找产品体验提升的机会点，依据问题验证程度、发生频率、用户满意度，确认问题的优先级，并推动落地。

在横向上，项目启动时，我们可以利用商业工具、产品工具、项目工具、用户研究工具，从各角度衡量商业价值、产品定位、项目目标、用户习惯等；在纵向上，项目进行的过程中，我们仍将需要这些工具持续进行阶段分析，评估设计目标、方法及效用，本书后面的章节将详述更多用户研究工具的使用。