第三节 组织变革升级的思路
提示：本节内容学员理解即可，不要求操作和运营。
企业发展到一定阶段以后，往往会患上大企业病：臃肿、官僚化、决策缓慢、部门之间彼此内耗、功臣文化盛行。面对产业变革的冲击，很多企业意识到组织结构进化滞后的问题，管理者也能够以壮士断腕的勇气，进行一次组织结构变革。例如，华为等一些企业很早就开始了以客户为中心的组织变革，力图以客户为出发点，通过流程再造来梳理整个组织结构。
思考 你的公司是否有“大公司病”？具体表现是什么？
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
一、推倒金字塔：组织重心向一线阿米巴倾斜
很多大型企业，其组织结构往往是层级烦冗，反馈和执行链漫长的金字塔组织结构。这就导致企业无法感知市场变化，缺乏迅速应对能力。
企业要及时感知、洞察到市场的微妙需求，迅速行动，就必须在组织结构上重心下移，将权、责、利向一线阿米巴单元倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个阿米巴单元，乃至每个员工。
（1）授予一线经营单元更大权力。因为一线最贴近市场，也往往是最能够产生增长活力的地方。
2010年规模达到千亿元前，万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”的新三级管控模式，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。
（2）去除中间层级，缩短市场反馈链和执行链。加强组织执行力，防止决策信息在层层下达中衰减。一些大型企业开始大幅度裁减压缩中间环节。
例如，苏宁在2013年的组织变革中，力推扁平化，原来“大区—子公司—运营部”三级管理体制将缩减为“大区—城市终端”两级管理体制，并扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力。
（3）将原有组织进一步裂变、整合。通过把大公司拆成若干个独立核算、自主经营的经营单元，每个经营单元都成为增长的发动机。动车为什么快？因为它每节车厢下面都有一个马达。
这些经营单元互相协同，作为一个个节点再黏合成网状，有企业的大资源平台做后盾。整个组织运作以市场需求为牵引力，形成市场呼唤一线、一线呼唤后方的联动效应。
思考 如何将金字塔组织结构变为扁平化？
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
二、总部转型——从管理中枢到服务平台
企业总部需要推进各个经营组织的知识与经验共享，打造统一的资源平台、制度平台与战略平台等。对于前线作战的经营单元而言，总部就是服务平台。
总部规模在精简，但这并不意味着总部无用。总部的精力正从直接管理抽出，放在了打造系统平台上，后者能够带来整个企业强大的协同效率。大型企业的总部越发注重推进各个业务部门知识与经验共享，打造统一的资源平台、制度平台与战略和融资平台等。2012年万科集团开始做“战略总部”，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。美的总部逐渐成为知识共享平台、人力资源支持平台、体系搭建平台。
思考 总部转型，需要哪些策略与模式？
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
三、推倒内部的墙——从分割到协同
传统企业的组织结构金字塔化，部门之间条块分割，壁垒加深，组织活力在内耗中丧失。
企业需要打破内部壁垒，推进企业各个经营单元之间的横向协作。阿里巴巴由7个事业集群的总裁组成战略决策委员会，对各个事业群之间的合作进行统管和协调。阿里巴巴还实施轮岗制度，干部保持横向流动，从而让干部的视角能够超越部门的边界。阿里巴巴2013年成立的共享业务事业部、数据平台事业部和信息平台事业部，就聚焦于用户数据与信息在各个部门的共享。
华为在2013年成立的跨地区组织——片联，一个重要工作就是通过对各个地区干部的选拔与流动，打破地区和部门壁垒。在海尔的自主经营体模式中，则通过一线自主经营体的牵引，来实现各个自主经营体的自发协同。
在打破部门边界方面，共享平台的崛起起到了重要作用。
通过共享平台，大型企业打通了各个部门的顾客或用户的数据，从而实现了针对某一顾客群各个业务部门之间的协作。
思考 你的公司为什么缺乏活力？
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
四、重塑组织结构——从封闭到开放
企业通过组织结构的调整开放企业边界，真正将这些外部利益相关者纳入到企业生态的中心，从而形成更强大的生态竞争优势。打破企业边界，建立更开放的组织结构，需要企业文化具备极强的包容性。
在阿里巴巴，2013年马云联合线下零售商、物流商等建立菜鸟网络科技公司，力图为其生态系统搭建强有力的物流基础，从而有效抵御京东等竞争对手。
思考 什么样的组织结构能够激活公司、激活员工？
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
五、价值链调整——从分割走向整体
有的企业在发展的进程中，为了更有效地控制风险，并实现规模效应，曾经将一些业务部门的研发、生产、销售等价值链环节切分出来，由上级部门或者单独的职能部门统一控制。
面对激烈的跨界竞争，需要各个产品和服务部门的价值链成为一个整体，从而根据市场态势及时调整，让面向市场的经营单元真正拥有对各个节点的话语权。
例如，美的在2011年，将三个业务部门的营销各自对应划归原来的空调事业部、冰箱事业部、洗衣机事业部，进行独立、专业化经营。
思考 企业如何应对未来的竞争？
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
案例
通用的战略与组织结构变奏曲
通用电气公司（GE），总部设在纽约。通用电气公司是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司之一。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工31.5万人。现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
通用电气组织结构变化，主要经历五个阶段：
阶段一：分权的事业部制
通用电气公司所面临的环境：20世纪50年代初，由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，因此要求通用电气公司注重各个东道国的差异、灵活性，对市场需求做出及时反应。
通用电气公司的战略——多国战略。
通用电气公司采用的组织结构——分权的事业部制。公司的组织结构共计分为5个集团、25个分部和110个部门。
阶段二：分权的事业部制的继续扩张
通用电气公司所面临的环境：自1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达到16亿美元。业务扩大以后，原有的组织已不能适应。
通用电气公司的战略——多国战略。
通用电气采用的组织结构——把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个；还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。
阶段三：战略事业单位
通用电气公司面临的环境：20世纪60年代末，通用电气在全球市场上遇到了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。通用电气力求开拓全球市场，开发全球性产品，提高效率。
通用电气公司所采取的战略——全球战略。
通用电气公司采用的组织结构——战略事业单位。这种战略事业单位是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品单独管理，以便将事业部人力物力能够机动有效地集中分配使用。对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的、有预见性的战略计划。
图1-8 事业部型组织结构
阶段四：超事业部制
通用电气公司所面临的环境：20世纪70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司认为80年代可能会出现比较长时期的经济不景气。
通用电气公司所采取的战略——全球战略。
通用电气采用的组织结构——超事业部制。在各个事业部上再建立一些超事业部，来统辖和协调各个事业部的活动。
阶段五：组织扁平化和无边界组织
通用电气公司所面临的环境：20世纪80年代，通用电气成为多元化的大企业，350个事业单位、43个策略单位，庞大的多元事业，几乎涉猎所有行业。此时处于比较平稳的时期，但内部横亘着组织阶级，甚至可以说是官僚体系。
通用电气公司所采取的战略——跨国战略。
通用电气采用的组织结构——组织扁平化、无边界组织。
组织变革的分析
通用汽车公司的成功源自内部组织的变革适应了公司整体战略发展的需要。
事业部制的组织结构实行决策分权，将权力在较低的层级聚合，鼓励灵活性和变革，因而更能适应外部环境的变化。
跨职能的高度协调，保证了组织运行的高效。
思考 通用电气的组织升级，对您有何启示？
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________