2.5 基于“人、货、场”模型的六种商业化策略
互联网行业存在很多已经被成功验证的变现模式，如广告收费、软件收费、电商卖货、平台抽佣、会员收费等。商业化成功实施的前提是要设计商业化产品，我们需要更加关注隐藏在商业化产品背后的实施策略，即为什么要采取这种变现方式。
客观地讲，当我们系统化地设计一款商业化产品的时候，需要经过一个很专业的流程，比如需要通过BRD评估是否立项，然后进入商业化产品的常规工作流程（比如，第4章介绍的商业化产品“七步设计法”）。
然而，我们同样需要用更加便捷的、高效的方法来对商业化变现模式进行直接模拟，以评估商业化策略设计的合理性。在此给出一个简单的评估模型：“商业化人、货、场”模型。按照评估的先后顺序，更准确的叫法应该是“货、人、场”模型，即从规划商业化新产品的维度分别评估产品价值、受众群体、使用场景这三个对象，尤其要找到与现有产品之间的商业转化关系。“商业化人、货、场”模型的评估逻辑见表2-1。
表2-1
1.评估过程
（1）评估现有产品的价值、付费新品的价值，以及这两种价值之间的关系，典型的价值关系如下：
①价值相同，即付费新品与现有产品的核心价值（即核心解决的受众需求，下同）是相同的，产品的用户心智相同。
②价值不同，即付费新品与现有产品的核心价值是不同的，用户心智不同。
③价值包含，即付费新品的价值是现有产品的价值的子集或者来源于现有产品价值的提炼，用户心智包含。
（2）评估现有产品的受众群体、付费新品的受众群体，以及这两种受众群体之间的关系，典型的受众群体关系如下：
①受众相同，即付费新品与现有产品的受众群体相同。
②受众不同，即付费新品与现有产品的受众群体不同。
③受众包含，即付费新品的受众是现有产品的受众的子集，且能有效筛选。
（3）评估现有产品的使用场景、付费新品的使用场景（尤其是消费场景），以及这两种使用场景之间的关系，典型的使用场景关系如下：
①场景相同，即付费新品与现有产品具备相同的使用场景。
②场景不同，即付费新品与现有产品具备不同的使用场景。
③场景包含，即付费新品的使用场景在现有产品的内部，现有产品是付费新品的“宿主”产品，两个场景能够实现无缝切换。
2.评估结果
评估结果即商业化可行性。我们要结合评估目标的各自结果进行统一分析，评估结果主要有两种：
（1）三个评估对象均达到新老产品一致。如果付费新品的产品价值继承于现有产品的价值（价值相同或者价值包含）、受众群体是同一批对象（受众相同或者受众包含），并且产品的使用场景高度一致（场景相同或者场景包含），那么商业化成功的概率会比较高。
（2）三个评估对象未达到新老产品一致。如果付费新品与现有产品有一个及以上的评估对象不一致，比如规划了与现有产品核心价值不同的付费新品（即价值不同）、规划了与现有产品受众群体不同的付费新品（即受众不同）、规划了与现有产品使用场景不同的付费新品（即场景不同），那么会在不同程度上增加商业化实施的风险，同时降低商业化成功的概率。
说明：我们仅从目前互联网行业的商业化现状来分析两种评估结果，且依据已经被成功验证的产品进行建模，进而将模型作为产品实施商业化策略的评估工具与决策参考。但是，无论哪一种评估结果，得出的商业化成功概率高或低都是相对的，不能直接决定是否实施商业化策略，也不能决定商业化最终的成败。
下面对几种典型的商业化策略进行介绍。
2.5.1 单品直接变现
这类商业化策略最简单，即将之前的免费产品转换为付费产品。从种类上来看，这类产品包括但不限于功能产品、内容产品、数据产品等直接拿来商业化的产品。从服务对象上来看，企业服务领域与个人服务领域都存在丰富的代表产品。在企业服务领域，有赞微商城就是从免费产品转换为商业化付费产品的，可以简单地理解为原来的有赞微商城软件免费，而现在收费了。在个人服务领域，如一款网络游戏产品在公测期间用户可以免费玩，之后开始收取点卡费用。
下面以功能产品为代表做更加具象的规划分析。当我们要进行产品商业化的时候，最常见的是将该产品直接进行功能权限的收费控制，以达到收费的目的。功能产品商业化往往具备两个典型的特征：面向局部功能收费、面向整体功能收费。
1.对单体产品的局部实施商业化
对单体产品的局部实施商业化主要是指针对产品的局部功能收费以达到商业化的目的。依据不同的局部功能划分形成的付费产品在面向用户的时候，往往表现为不同的产品版本。我们通过“商业化人、货、场”模型来模拟一个案例进行分析。
模型模拟：产品A是一款免费的人力资源管理软件，包含五个核心功能群，分别针对三类受众群体，并且这三类群体的使用场景都是典型的企业内部人力资源管理场景。依据受众群体将评估对象定义如下：
（1）组织人事管理人员，定义为用户群1，主要使用功能1，定义使用场景为场景1。
（2）薪酬考勤管理人员，定义为用户群2，主要使用功能2、功能3，定义使用场景为场景1。
（3）员工招聘管理人员，定义为用户群3，主要使用功能4、功能5，定义使用场景为场景1。
基于以上定义，下面利用“商业化人、货、场”模型进行评估，见表2-2。
表2-2
产品A起初一直实施免费策略，吸引了大量人力资源用户。在实施商业化后，原有免费版本的产品A取消，新增三个付费版本：产品B，针对功能1，针对用户群1；产品C，针对功能1、功能2、功能3，针对用户群1、用户群2；产品D，针对功能1、功能2、功能3、功能4、功能5，针对用户群1、用户群2、用户群3。三类用户的使用场景（即企业内部人力资源管理场景）在商业化前后都保持一致。
综合来看，商业化可行性如下：与现有产品相比，三个付费新品在三个评估对象上分别为价值相同（产品D）或价值包含（产品B、产品C）、受众相同（产品D）或受众包含（产品B、产品C）、场景相同（产品B、产品C、产品D）。三个评估对象均达到新老产品一致，商业化可行性高。从客观上来说，软件收费也被看成非常健康、良性的商业化策略。
案例：XMind是一款思维导图软件，我们从它的官网上可以下载到免费的版本，免费版本的功能非常强大，这为XMind带来了大量的用户。如果想要体验更加专业的功能（这些功能在免费版本中被屏蔽了），就要付费升级取得官方授权的序列号。我们需要付费升级才能使用XMind更加专业的功能，如图2-19所示。
图2-19
2.对单体产品的整体实施商业化
对单体产品的整体实施商业化是指针对产品的整体功能收费以达到商业化的目的。产品同样也会提供不同的版本，这些版本往往依据产品使用时长、产品资源使用量、产品使用人数等进行收费。当然，也不排除在实施整体收费后，产品依然会对某些小插件、小功能进行额外收费。
模型模拟：还以上面的人力资源管理软件为例，我们不对功能做细分的版本规划，而只推出一个整体的付费版本，即产品B，这也是最常见的软件商业化策略。下面利用“商业化人、货、物”模型进行评估，见表2-3。
表2-3
案例1：再以有赞微商城为例，它的官方宣传语是“一个软件解决网上开店的所有问题”。了解有赞微商城的人都知道，其实刚开始有赞微商城是免费的。从2016年7月开始有赞微商城收取年服务费，即将有赞微商城整体进行了商业化。由于有赞微商城刚开始的定位是网上开店工具，因此直接对工具进行了整体收费（年费制）。
案例2：阿里云监控是一项对阿里云资源和互联网应用进行监控的服务，刚开始并未实施商业化，为了给用户持续提供更优质的监控服务，并且帮助用户更高效和合理地使用云监控、减少监控报警滥用，于2018年4月2日正式开始商业化。从商业化的策略来看，这款产品采用的是整体按资源使用量收费的策略，且依据不同的资源使用量需求划分为四个版本：免费版、专业版、企业版、自定义版。其中，专业版的阿里云监控商业化产品如图2-20所示。
图2-20
2.5.2 多品整合变现
在很多行业的数字化应用中，互联网产品均存在大量的应用孤岛，即一个产品往往谋求解决用户的一种需求，场景偏单一。在现实的商业化实践中，在很多情况下，用户较难用单一的产品解决多个场景串联的、相互差异大的并发需求，而这些需求又往往都指向了共同的工作目标。因此，这就需要全链路的商业化解决方案来连接这些应用孤岛（场景），以达到商业化目标，如图2-21所示。
图2-21
如图2-21所示，这种情况下的产品商业化横跨了三个场景，并且需要整合六个产品，且这些场景与产品有共同的商业化目标，这就体现了商业化产品设计的横向设计性。一般来讲，服务商所提供的商业化解决方案需要覆盖尽可能完整的用户应用场景，帮助用户达成统一的工作目标。因此，通过跨场景的产品整合来提供全链路的商业化产品或者解决方案，就成了很多服务商的选择，且多见于企业服务产品，如阿里云的行业解决方案、企业服务解决方案、安全解决方案、大数据解决方案等。
模型模拟：这类产品的商业化策略就是针对多个用户场景进行产品整合与数字化打通。一家互联网公司提供三款面向零售商家的软件产品A、产品B、产品C，这三款产品面向的用户群体分别是商家团队中的用户群1、用户群2、用户群3。下面利用“商业化人、货、场”模型进行评估，见表2-4。
表2-4
其中，商家在最开始时按需引进软件产品，先后引进了产品A、产品B、产品C。随着软件服务的深入，这家互联网公司发现，产品A、产品B、产品C的使用场景存在着紧密的关联关系，或者说都是在一个更大的共同场景中（即场景1），这个场景就是商家的零售管理信息化。那么是否可以为此用户提供一整套的解决方案产品呢？于是这家公司经过评估后，以产品A、产品B、产品C为基础推出了产品D。
综合来看，商业化可行性如下：与现有产品相比，付费新品在三个评估对象上分别为价值相同（产品D的价值是产品A、产品B和产品C的集合，并且产品A、产品B、产品C的各自价值与原来相同）、受众相同（产品D的受众群体是产品A、产品B、产品C的集合，并且产品A、产品B、产品C的各自受众与原来相同）、场景相同（产品D的场景是产品A、产品B和产品C的集合，并且产品A、产品B、产品C的各自场景与原来相同），三个评估对象均达到新老产品一致，商业化可行性高。
案例1：还以有赞为例，有赞零售是其推出的一款商业化产品。官方宣传语如下：有赞零售是全渠道一体化经营工具，帮助零售商家、门店、网店实现双增长。刚才我们讲到有赞微商城的商业化并没有出现横向的需求，这是产品定位使然。因为有赞刚开始就将其定位为网上开店工具，微商城已经在电商系统的产品维度做得很好了。但是后来有赞团队发现，有赞的用户除了纯电商用户和自媒体用户，还有很多线下门店用户，需求由此产生。
具体是什么需求呢？线下门店用户在开网店之前，几乎没有用过管理系统。但当他们开网店以后，所有数据都要电子化，比如线上发券、线下核销、货品管理、财务管理等。他们即使原来用过传统的管理软件，也存在数据互通的问题。线下门店其实需要一个线上和线下一体化的全链路解决方案，以此实现数字化经营。
由此，有赞依据零售行业的特点推出了有赞零售。有赞零售为不同规模的门店提供解决方案，这贯穿了整个生意环节，包括开店经营、场景营销、精细运营、数据决策、渠道聚合、业务协同，进而形成了一体化解决方案。这就是典型的通过产品横向整合，进而满足线下门店在售前、售中及售后的多场景需求。有赞零售的网站介绍内容如图2-22所示。
图2-22
从有赞微商城到有赞零售，其实很好地迎合了一个趋势，即数字化零售开始从营销场景延伸到经营场景、管理场景，出现了大规模的跨场景的全链路数字化需求。
当然，除了有赞零售，有赞还有有赞美业、餐饮等行业产品，有赞从更底层为行业赋能，面向商家应用开发者推出了有赞云，就像谷歌开放安卓技术一样。这种商业化赋能也基于产品横向整合模式，包含了有赞多年积累的订单交易、资金处理、营销、客服、数据等技术。
案例2：讲到零售数字化，在2018年由中国连锁经营协会主办的中国零售数字化创新大会上，腾讯公司副总裁林璟骅首次对外阐述了腾讯智慧零售的理念与核心主张，主要想实现两个目标：商家门店的数字化运营和用户体验优化。如何实现？腾讯从用户与流量、数据与技术、工具的连接三个层面与零售行业结合，对最简单的用户到店、到店前和到店后的数字化运营效率进行了优化。
售前：腾讯通过对用户常居地和工作地进行大数据分析，帮助商家对店面周边人群进行更深的洞察，获取更丰富的用户画像，同时借助公众号、小程序、微信支付、优惠券、精准广告等帮助商家更好地触达用户，实现更精准的营销。
售中和售后：腾讯通过各种智能识别用户的手段，比如通过购买记录、用户行为建立起来的用户画像，在到店现场帮商家做很多精准推荐的工作；在销售过程中，扫码购、人脸识别、免密支付、售后服务、配送追踪等都可以通过微信公众号或者小程序实现，这构成了商家的“工具箱”，进一步帮助商家提高了效率。
腾讯的智慧零售本质上是为企业或商家提供数字化转型的商业化能力及底层工具，也可以称为赋能。这种赋能形式也基于产品横向整合模式，同样横跨了售前、售中及售后的多个场景，提升了全链路运营效率，优化了用户体验，创造了新的商业机会。
2.5.3 用户增值变现
在一款用户产品内可能存在大量具备增值效果的商业价值，增值价值的形式是多样化的，比如能够提供更炫的外观、更好的功能、更大的容量、更快的速度、更低的成本、更多的服务等。但单独的商业价值往往无法直接形成可购买的产品，于是把这些价值横向整合形成组合服务，进而让用户打包购买，就成了一个理想的商业化选择，如图2-23所示。
如图2-23所示，用户产品包含的价值被整合设计为三个商业化产品，具体的整合设计过程如下：
图2-23
第一，价值分析。分析该款用户产品能够进行商业化的所有价值，这些价值包含了价值1、价值2、价值3……价值18。
第二，价值组合。将同种类的（满足用户同类需求的）价值组合，如将价值1～价值6组合在一起，其他价值的组合方式相同。
第三，价值增值。将组合在一起的价值进行增值并设计为付费产品，从而得到商业化产品1、商业化产品2、商业化产品3。
因此，这类产品的商业化策略就是在现有产品的基础上提炼可以增值收费的用户价值，进一步设计为商业化产品。此类商业化策略最常见的实施对象就是会员产品。需要说明的是，在商业化实践中，产品价值的组合方式可以为固定的一种（比如，只有一种会员服务，但可以给会员分等级），也可以为多种（比如，有多种会员服务，即不同的会员版本）。
模型模拟：产品A是一个拥有海量个人用户规模的社交产品，并且是一款免费的用户产品。产品A的商业化思路是通过提炼产品A的价值形成付费会员产品B。产品A的各项评估对象定义如下：
（1）产品价值。可以商业化的价值包含了价值1、价值2、价值3、价值4……价值N。
（2）受众群体。将整个个人用户群定义为用户群1。
（3）使用场景。将个人社交使用场景定义为场景1。
基于以上定义，下面利用“商业化人、货、场”模型进行评估，见表2-5。
表2-5
经过评估，产品A具备了可以商业化的价值1、价值2、价值3、价值4……价值N，我们最终决定将价值1、价值2、价值3、价值4、价值5提炼出来并进行用户价值增值，将其设计为一款新的付费会员产品B，即价值包含。从受众群体来看，产品B的目标用户为用户群2，而用户群2是产品A用户群的子集，即受众包含。从使用场景来看，产品B的使用场景为场景2，场景2与场景1的关系是场景包含，即用户在购买产品B后，可以从场景1无缝切换到场景2（比如，之前不能看的在线内容在付费后能看了）。
综合来看，商业化可行性如下：与现有产品相比，付费新品在三个评估对象上分别为价值包含、受众包含、场景包含。三个评估对象均达到新老产品一致，商业化可行性高。
案例：QQ会员就是该类商业化策略的代表产品。QQ会员的商业化思路为QQ整合了给用户提供的丰富的增值服务，并将增值服务分为六类，主要包括成长与身份、好友与群、折扣与优惠、装扮与个性、离线与同步、安全与其他，而每一类又细分了很多会员权益。图2-24所示为“好友与群”增值服务包括的会员权益。
图2-24
2.5.4 流量增值变现
在互联网领域中，流量即价值，而广告是最常见的商业化产品。广告产品的商业化策略是评估可以售卖的流量资源，即能够产生商业价值的广告位，并依据广告类型设计匹配的广告产品。
模型模拟：产品A是一个拥有海量用户规模的知识社区App，而广告是产品A最重要的商业化产品。针对产品A的流量资源，我们以其中的三个可以售卖的广告位为例，利用“商业化人、货、场”模型进行评估，见表2-6。
表2-6
其中，产品A的三个流量资源被分别设计为三个广告类产品：产品B、产品C、产品D。它们具备不同的广告样式与售卖价格，但是这些植入广告没有办法保证用户一定愿意看。产品A实现了广告精准推送，从受众群体来看，产品B的目标用户为用户群2，产品C的目标用户为用户群3，产品D的目标用户为用户群4。用户群2、用户群3、用户群4均是产品A用户群1的子集，即受众包含。从受众群体来看，我们都知道广告产品往往是卖给企业客户的，即产品B面向用户群2、产品C面向用户群3、产品D面向用户群4，而这些与产品A的用户群1是不同的受众群体。另外，从使用场景来看，产品A、产品B、产品C、产品D的使用场景均为场景1，即这款App的使用场景。
综合来看，商业化可行性如下：与现有产品相比，三个付费新品在三个评估对象上分别为价值不同、受众包含、场景相同。三个评估对象未达到新老产品一致，但如果产品价值不同带来的延伸风险可控，那么商业化可行性高，否则会影响商业化效果。
我们看到，在产品价值这个目标维度存在延伸风险。付费新品（即广告产品）具有与现有产品（宿主产品）不一样的使用价值，因此我们就要做好风控工作。既不能为了过分追求个人用户体验而让整体变现收益遭受损失，又不能为了满足广告主需求而透支流量资源和破坏用户体验。
2.5.5 电商增值变现
有些产品会面临以下的商业化场景：产品具备了规模化的用户，但经过用户增值变现评估、流量增值变现评估，商业化可行性低，即没法通过设计会员产品和广告产品等变现。那么，如何从其他途径挖掘规模化用户的商业价值呢？主流的方式就是挖掘用户消费需求并在产品内做电商增值变现。
模型模拟：产品A是一个拥有海量用户规模的运动社交产品，在刚开始做商业化探索的时候，产品并没有直接选择用户增值变现（会员产品）与流量增值（广告产品）变现，而是通过挖掘垂直运动人群的延伸需求做电商增值变现。下面利用“商业化人、货、场”模型进行评估，见表2-7。
表2-7
其中，从受众群体与使用场景来看，付费新品与现有产品之间具备了很高的商业化可行性（即分别是受众包含、场景包含）。难点在于产品价值，因为付费新品并不是基于用户核心价值，而是基于延伸需求，那么商业化关注点就变成了产品A的用户延伸需求与产品B（即植入产品A内部的电商产品）之间的转化率。我们可以通俗地理解为一个用户通过现有产品（App）完成了跑步记录（核心诉求），有多大概率通过App来继续满足延伸需求（比如，买一件运动短裤）？
综合来看，商业化可行性如下：三个评估对象未达到新老产品一致，产品B能否达到预期的、基于用户延伸需求产生的消费转化率是商业化能否成功的关键。我们需要思考产品如何更好地挖掘用户的核心价值，通过与核心价值捆绑来做商业化变现。
案例：咕咚是一个运动App，类似的产品还有Keep、约运动、悦跑圈等。咕咚基于“运动数字化”“运动圈”“发现”“好货”等功能，以运动内容（健身课程等）为用户吸引点，以运动社交为用户黏性点，并通过为电商导流实现了商业化，包括自主产品和外部合作产品。电商增值变现是咕咚的商业化路径之一。咕咚的商业化页面如图2-25所示。
图2-25
2.5.6 外部增值变现
有些产品会面临以下商业化场景：产品具备了规模化的用户，但因为各种因素的影响，无法通过用户增值、流量增值、电商增值等产品内途径变现，那么我们就要思考如何通过产品外部途径变现，并且合理地利用现有产品的用户、数据、品牌等。
模型模拟：产品A是一款面向K12教育领域的作业产品，它的用户群体是多样的，主要包括用户群1（学生）、用户群2（家长）、用户群3（老师）。在实践中，产品A的一条商业化路径是为用户群1（学生）提供付费产品B实现变现。下面利用“商业化人、货、场”模型进行评估，见表2-8。
表2-8
其中，在产品价值层面，产品A无法实现在产品内直接提供增值产品（如可以让学生在产品A内直接消费的产品），主要是因为受学生端产品体验和校园产品政策监管因素影响。因此，我们只能基于学生延伸的消费需求在产品外部设计付费新品，即产品B。在受众群体层面，产品A与产品B是受众包含关系。在使用场景层面，由于产品B是独立于产品A的外部产品，使用场景不同于产品A。
综合来看，商业化可行性如下：与现有产品相比，付费新品在三个评估对象上分别为价值不同、受众包含、场景不同。虽然具备商业化可行性，但是因为两个评估对象（产品价值、使用场景）不一致，因此加大了商业化的难度。
案例：一起教育科技的产品主要包括三大产品服务体系：大数据驱动的学校教育平台（一起小学、一起中学）、以个性化学习为目标的家庭教育平台（一起学）、连接公益力量的社会教育平台（一起公益）。一起教育科技的产品服务体系如图2-26所示。
图2-26
其中，“一起小学”同步学校教学进度，覆盖练习、评测等教育场景，通过大数据和人工智能等教育科技手段，帮助老师减负增效、学生培养学习兴趣、家长掌握学情，让学习成为美好体验，主要包括了语文在线作业产品、数学在线作业产品、英语在线作业产品。
一起教育科技的作业产品拥有规模化个人用户，因为很难在“一起小学/一起中学”的作业类App内直接实施商业化，所以公司面向学生群体（用户群体之一）推出个性化学习类的增值产品，比如旗下的中小学在线辅导平台“一起学”。与“一起小学/一起中学”的作业类App相比，“一起学”是不同用户价值、不同使用场景的产品，商业化策略是外部增值变现。
