一、Cover Story 封面故事
苏宁，三十而立
（记者 韩璐 编辑 陈晓平）
8月18日深夜，苏宁易购“8.18”的年中大促进入“收官时刻”，不同城市、不同岗位的苏宁人守在一线，期待最后的结果。
19日的零点，战报公布：18天的大促，苏宁易购互联网销售同比增长107%，苏宁超市订单量同比增长达到141%，新增SUPER会员超过100万，又一次刷新纪录。
“8.18”的成绩，是一份不错的庆生贺礼，这家30岁的零售巨头，斗志犹在，疫情肆虐的上半年，其销售规模达到1940.98亿元（含税），同比增长5.37%。
创立于1990年的苏宁，从南京市宁海路的一家空调专营店起步，30年后，已坐拥一个庞大的零售业集群，年营收超过2600亿元。
10年前，这个连锁经营的王者频受质疑，互联网会打败线下的说法甚嚣尘上。确实，过去10年，零售江湖大变，昔日百舸争流的线下零售商，多数归于沉默，只有苏宁独立打造一块3000亿规模（2020年预估）的线上业务，线上销售占比约七成，能跟新兴的电商寡头掰一掰手腕，毫不怯场。
过去3年，苏宁大动作不断，收购万达百货、家乐福中国，布局零售云门店、苏宁小店，上线拼购、直播，场景全覆盖，战线被拉长，边界持续在延展，它从来没有放弃过思考和探索。
眼下，这家零售商又有新的谋划，关键词是“服务”。
公开的信号是，8月中旬，苏宁控股集团董事长张近东对外提及，苏宁从“零售商”升级成“零售服务商”，提出“专注好服务”全新品牌主张。服务战略的指向，不只用户，也有赋能于伙伴，一个印证是，上半年，开放平台商品交易规模达531.33亿元，同比大增 63.71%。
“一小时场景”
8月13日，张近东身着便装，现身南京苏宁雨花物流基地，探访“8.18”大促服务一线的员工，针对服务，他说了句言简意赅的话——“零售即服务，服务即战略”，并明确两大执行导向：始终秉持利他之心，要让消费者“占便宜”；要围绕用户体验加大激励，不让员工“受委屈”。
他在“6.18”大促前的内部信中强调，“服务是苏宁唯一的产品”，要求苏宁全员强化服务意识、夯实服务能力。张近东表示：“十年发展靠创新，百年发展靠服务。用户体验始终是苏宁一切价值判断的首要考量，苏宁30年间不断创新发展模式，而不变的是始终围绕用户需求深耕服务。”他对公司的定位，从来不是纯粹的平台，也不是一家简单的零售公司，更底层的应是一家零售服务商。
“只有服务做得好，品牌才能走进消费者心里。”张近东希望进一步建立健全覆盖服务全价值链的管理机制，售前、售中、售后全面落地，持续优化。
“2020年，零售场景的迭代、服务能力的升级、新业务新市场的拓展、产业内容的协同等，都是用户体验提升工作的着力点。”在今年初的苏宁内部部署会中，张近东就已将服务提升至新一年的发展战略地位。年内，他又多次强调，要打造具有苏宁特色的平台级服务产品、标杆性服务产品，完善各细分品类特色服务产品，形成服务产品矩阵，全方位触达消费者。
事实上，从创业之初，张近东就知道服务的价值。
苏宁创办于1990年，起步于一家200平方米的空调专营店，当时国营大商场粗放式经营，张近东独辟蹊径，1991年便组建起一支上百人的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调，为客户专门从事空调送货、安装、维修、保养等全系列服务，“配送、安装、维修”一体化服务体系，助推苏宁崛起。
而今，电商残酷的价格血战，苏宁裹挟其中，然而，这可能也触发了张近东的反思：简单比拼低价，是否就是唯一选择？
据说，张近东在内部会频繁“吹风”，要让用户感知到差异化体验和价值的核心能力，落脚点就是服务；作为服务公司，苏宁必须带来价值，消费者愿意为这个价值支付溢价，这才是企业的利润来源；此认知之下，要去考虑所做的每件事，能否创造价值，形成明确的商业模型。
过去几年，张近东驱动苏宁的网络靠近用户，贴身服务，在社区大力布局苏宁小店；收购家乐福中国后，基于其在快消品类的供应链和网点优势，融合苏宁门店体系，建立城市的前置仓，加快响应速度。“6.18”大促期间，家乐福到家业务占比突破15%，苏宁小店已有超过50%的商品从家乐福切入，南京已试点苏宁小店加盟店模型，计划3年内加盟小店达到万家。
服务战略落地的一大标志，发生在2019年“双十一”大促前夕“一小时场景生活圈”解决方案的推出。所谓“一小时场景”，是指要在一小时内解决消费者的生活痛点，系统性解决用户的所有场景。
概念的提出，并不意外。
2019年，“双十一”大促走到第11个年头，低价促销已是标配，苏宁参战多年，如何建构起差异化的竞争优势？管理者圈定在了“一小时”内的场景，这是刚需，也是线下网点使得上劲的地方。
有一位“奶爸”用户，经验少，奶粉备货不足，深夜急需，身边却没有一家24小时便利店可以满足急采需求，最后，在苏宁易购下了订单，苏宁小店的物流小哥，只花30分钟就完成配送。
对苏宁来说，很多微不足道或者不可思议的需求，都是切实发生在我们身边的，走到消费者身边，近一点、再近一点，在消费者最需帮助时，能在他们身边出现，这就是苏宁的价值。
当下的零售格局中，苏宁胜在业态多样，线上线下能力均衡，可以打通消费、娱乐、生活间的场景壁垒，在一小时的周期里，向消费者提供及时性服务，比如以旧换新、快递闪送、上门取件等，围绕用户身边的场景痛点，快速响应。
“一小时场景生活圈”被定义为“体验革命”，关键词是省时、省力、省钱，基于业内真正的全场景业态和立体化服务网络，苏宁拥有落地的资本。
在省时上，苏宁易购发力“到家”业务，尤其是以家乐福的到家服务为主，搭配苏宁小店和前置仓的全面升级，计划围绕“一小时场景生活圈”搭建线上线下联动的网状布局。目前，苏宁易购已完成全国1000家到家服务履约中心（家乐福全国209家门店搭建快拣仓＋800多家苏宁小店）的布局，在门店3公里范围内的配送，能提速到最快25分钟送达。3至10公里范围内的配送，则能实现“一日三送”。
今年疫情期间，苏宁易购到家服务暴增。来自苏宁的大数据显示，今年1-4月份，苏宁易购“到家”业务同比增长412%。而苏宁入主后，家乐福中国到家业务销售占比也逐月提升，至3月份占比近10%，平均客单价在129元以上。
在省力上，苏宁将服务品牌“生活帮”进行全场景化升级，打造家电服务、生活服务、包裹服务三大板块，小到家里一颗螺丝钉、门锁开锁，大到家庭装修设计、智能家居完整解决方案，以及收发快递、邮寄包裹、干洗衣服等高频场景，“生活帮”一网打尽。
省钱依旧是消费者决策的重要变量。
2019年的“双十一”大促，苏宁推出价保产品——“全场景贵就赔”，从社区苏宁小店、下沉的零售直营店，到苏宁电器店、广场店，用户可在任一个购物场景享受补差价、贵就赔的服务；2020年的“618购物节”，直接找来价格靶心，再进一步，推出“J-10%”计划，承诺百亿补贴的商品到手价格至少比友商低10%，消费者先比价再下单，买贵就赔。
省时、省力、省钱形成合力，“一小时场景生活圈”是苏宁在下的一盘大棋：随时随地满足消费者各种随机性需求，就像是苏宁易购的名字，“易”字当先，以易达到、易用为标签的签约服务、履约服务和体验服务，每一种零售业态，均是一个载体或工具。
边缘计算
回归服务初心，苏宁三个月后就迎来一次大考。
2020年开春，新冠疫情来袭，零售业没有等来往年的旺季，而是封路封城、客流断崖式萎缩的逆境。
对于苏宁而言，疫情是“黑天鹅”，也是“试金石”。因为疫情影响，“到店”业务基本喊停，“到家”服务需求迸发，刚好验证了“一小时场景”的模型。
春节假期前，苏宁易购就推出“不打烊”服务，疫情到来，“不打烊”需求更紧迫，也增加了前中后台的压力，苏宁小店、苏宁家乐福、苏宁易购线上超市等24小时营业，超过12万名一线员工全部坚守岗位。
供应链、物流火速跟进到家业务，苏宁承诺“同城配送3公里1小时达、10公里半日达”，不少平台疫情期间流量爆棚后，履约能力捉襟见肘，而苏宁后台却有条不紊，平衡交付了订单。
2月中旬至3月中旬，家乐福到家服务同比增长398%，服务人群达1853万人。其中，家乐福小程序、1小时达、“同城配”业务，分别在上线一周后实现订单量环比增长2倍至3倍以上。
年轻的苏宁菜场业务，2019年5月刚测试上市，7月才开始先后覆盖南京、上海、北京等地超过500家苏宁小店，在疫情期间，打开了一个新局面，仅2月份订单量就较平时增长了7倍。
苏宁小店店面运营副总经理王琦告诉《21CBR》记者，苏宁菜场生根于苏宁小店，春节期间确保每天单城500个SKU、50吨的蔬菜供应，完美印证了线下场景的价值。
不同于“线上订购+配送到家”的互联网模式，苏宁菜场采用“今日订明日取”的玩法——用户在当天21点前，通过苏宁小店APP的菜场入口下单，苏宁的IT系统，每天3次与供应商核对交换数据，先下单后采摘，确保备货效率。
每晚21点截单后，各大供应商开始打包商品，23点前送至苏宁冷链中心，再由苏宁物流负责收获、分拣、装车，第二天配送到苏宁小店。次日早上7点起，用户就能在附近指定的苏宁小店内，提取新鲜菜品，他们无需排长队，不用担心预约不到配送员，无需承担配送费用，苏宁提供一种高效率、低成本的生鲜交付方案。
苏宁菜场是苏宁后台效率的一个缩影，是其物流和供应链能力的一种体现。
苏宁物流拥有仓储及相关配套面积1210万平方米，快递网点约为25881个，截至2020年6月，在44个城市投入运营58个物流基地，在18个城市有20个物流基地在建、扩建。同时，借助家乐福中国在全国的8个中心仓，覆盖全国53个城市的快消配送。
多层级的物流网络，苏宁可以应需而变：全国总仓模式，服务于长尾、周转慢且不具备全国铺货能力的供应商；城市配送中心，满足供应商本地化经营的需求；基于原有的苏宁门店体系以及家乐福，苏宁在各大城市广设前置仓，配合前台数据，提前预测用户和商户的需求，预先存储热门商品。
尤其对于低单价、高频使用的商品来说，全国仓的模式徒增物流成本，利用大数据预测消费者的购买行为，提前批量存储在城市前置仓，如同电脑缓存功能一样，可让，产品的物流成本直接下降，大幅提升客户体验。
当然，物流网络最有特色的一步棋，便是布局苏宁小店体系，直接用最便利的方式，在用户家门口形成据点。在内部，小店的特长被总结为“邮菜帮”：邮，收发快递，满足社区的刚性需求；菜，指家庭生活菜场服务；帮就是生活帮，覆盖家庭服务需求，如家电安装、检测维修、以旧换新等。
另外，零售科技能力的研发与应用，也是苏宁重要修炼的“内功”，和智慧服务初心的传递方式。在苏宁内部，有智慧零售大脑，一个既包含数字能力又包含生态管理的全新平台，将多维度的零售企业发展要素集合于一个生态体系之内，让企业能够用更加接近消费者的数据来驱动产品的更新迭代，更好地衔接消费者与制造商。
苏宁科技还打造了一个场景零售OS驱动引擎，加速苏宁全场景零售科技力的形成。该中台系统是苏宁全场景零售的支撑和引擎，包含了有场景的前台，直面用户；用大数据跟AI能力驱动和赋能中台能力，感知到各种消费场景中的用户需求；用全渠道运营的特点匹配的后台，建立6000多个能够代表场景痛点的智慧零售解决方案，最终形成整个苏宁的全场景零售体系。这个实打实的中台架构，使得苏宁在供应链、物流之外，有了更强大的技术支撑。
在计算机领域，存在一种“边缘计算”，即靠近物或数据源头的一侧，采用网络、计算、存储、应用核心能力为一体的开放平台，就近提供最近端的计算服务。
苏宁希望打造的就是“类边缘计算”能力：论速度，近在家门咫尺；论服务，店员随时支持；论成本，从全国仓、配送中心、前置仓，每一个节点环环相扣，因品类而异，以最优的效率和成本组合触达用户。这一切的背后，是30年来，苏宁全场景、多业态的布局，供应链能力的积累，苏宁科技在零售领域的技术支撑和赋能，以及多年累计海量零售数据的决策支持。
张近东的经营哲学，格外看重服务的整体性，商品、供应链、物流等，求得每一个环节平衡发展，其理想的苏宁是随时、随需而动的，形成一种综合性的体验，这是苏宁多业态布局的初衷，收购家乐福中国、万达百货，又耗巨资密集布点小店，逻辑的原点均是如此。
灵活获客
场景零售的核心是用户，服务网络越挪越近，苏宁依然绕不开的一个命题是：如何触达、留住和转化用户。
不可否认的是，在网络中心化时代，苏宁缺少强大的流量入口，获客上一度颇受掣肘，近年来，流量愈发碎片化，苏宁也在逐渐构筑自己的获客特色——场景获客，有店、有人、有平台、有伙伴，慢慢在线上线下构筑了一个社交本地化网络。
门店是苏宁易购的流量中心之一，也形成竞争壁垒。基于门店互联网化运营的深化，苏宁门店的十几万销售人员，变成一个面向用户的社群服务人员，他们有专业零售知识，基于推客、拓客、云店小程序及门店直播等工具，与用户进行交互、深度服务。
抗疫期间，苏宁指导全国数千家家电店的导购转向“离店销售”，依托会员数据展开社群销售。苏宁副总裁在朋友圈里卖起29.9元的内裤，一度传为美谈。苏宁零售云平台迅速组织其广布县镇的5000多家加盟个体店主，拓展社群化的离店销售，部分店主能够在抗疫闭店期间也能实现平时30%-80%的销售，支撑门店的日常成本。
“离店服务”大见成效，1-6月，来自门店的苏宁推客订单同比增长 113.80%，苏宁易购平台新增注册用户数达到4683万，6月活跃用户数同比增长 22.37%。
为捕捉到稀缺的流量资源，苏宁摸准了门道，展示了组织的弹性和灵活性，直播、晚会、综艺一个不落。
疫情期间，苏宁利用全渠道、全场景零售优势，门店直播超45万场次，在互联网行业首创连续12小时直播的“超店播计划”，明星店员搭配网红主播，开通直播频道，实时线上带货。据苏宁首届“超店播计划”双线直播战报，当日超3000场主播同步在线不间断直播，累计观看人次破1.3亿，最忠实粉丝连续跟播10个半小时。
苏宁着力于年轻化，找来知名艺人和网红加盟，成熟流量的效果立竿见影。
今年“8.18”大促期间，贾乃亮、关晓彤直播带货4小时，总销售额达到2.4亿元，观看人数达到5079万，共有30多件单品销售破万元；8月初，又与罗永浩合作开设专场直播，4小时的直播总支付金额突破2亿元，总订单量达26.8万，累计观看人数达1048.3万。
直播之外，苏宁也在探索获客、带货的新方式。
鉴于“电视+电商”定制晚会的“带货”能力，今年“6.18”大促期间，苏宁联合东方卫视，推出全国首档综艺电商融合直播超级秀，这场明星带货综艺盛宴销售额突破50亿，在“6.18”关键的第一小时，全渠道销售增长132%，苏宁易购主站订单数增长136%。
线上获客的一个战略性突破，刚发生在7月。
苏宁宣布与抖音达成合作，涉及供应链服务和直播品牌IP打造，两家联手打造“苏宁易购超级买手直播间”，通过签约艺人以及超级主播的流量，探索“直播+商品+场景”的模式。牵手线上巨头，苏宁已轻车熟路，此前也入驻天猫旗舰店。
苏宁易购用户与平台经营的相关负责人认为，联合抖音，苏宁可进一步触达年轻用户且洞察其需求，提供更加优质和精准的服务。
从电商、直播、综艺，苏宁在不断探索着获客方式，今年“8.18”大促期间，数据再一次证明着苏宁强大的获客能力。8月18日0时34分，苏宁易购发布战报，8月17日晚，“818超级秀”26分钟GMV破亿。7个小时内，苏宁易购、抖音、西瓜视频、PP体育、PP视频、百度、搜狐视频、爱奇艺、新浪微博、360等多平台观看人次破1.4亿。“818超级秀”的一大看点，那必定是同步开启的“超级买手”直播间。
新一轮电商浪潮，每个人都能成为零售商，苏宁明显反应快很多，身段柔软得多。
不论网红带货还是明星直播，他们固然有粉丝、有IP，擅于管理用户、转化用户，但终究缺商品、缺服务，苏宁高效的供应链优势和物流网络，大有用武之地。作为底层平台，苏宁主动连接流量平台，提供商品、物流和服务体系，专注于擅长的事，踩准了这波零售社群化和碎片化的大势。
零售云开放
苏宁10年转型的根本变革，或许在于开放，从一个高度一体化的强耦合体系，开始转为一个个弱耦合的独立模块，既可以从外部导入流量资源，也乐意对外输出服务能力。
8月中旬的零售云合作伙伴大会，张近东特意提及，下一个10年，苏宁将聚焦零售基础能力开放，帮助更多中小零售商成功，让用户更近、更便捷地获取服务。以物流为例，截至 6 月末，苏宁对外开放仓储物业面积同比增长了77.77%，合作伙伴覆盖家电 3C、家居家装、生鲜、百货、母婴等多个品类商户。
零售服务商战略的确立，是水到渠成的结果。
早在2013年，苏宁将家喻户晓的渠道品牌“苏宁电器”，更名为“苏宁云商”，所谓云商，即是“店商+电商+零售服务商”，此后，苏宁持续强化互联网零售能力，集聚物流云、金融云和数据云资源，实现全品类共享、全客群贯通的云商模式。
当商品、渠道、物流等能力数据化、云化之后，就有开放的基础。“苏宁的中台，首先是让各种经营资源云化，只有云化了，我们才能去链接更多的场景、更多的合作伙伴。”张近东说。
2017年，“苏宁零售云”落子，成为苏宁“零售服务商”战略的核心支柱。零售云为县镇市场的中小零售商提供服务，一般门店150-200平方米，陈列230-260件货品，共享苏宁的供应链、物流、IT系统、金融等资源，大幅丰富门店经营品类，简化日常运营管理。在下沉市场快速扩张，已是苏宁2020年业务的重中之重。
“2018年的今天，我们有1010家店；去年的今天，有3650家店；到现在，有6650家店的规模，过去一年，我们新开3000家门店。”苏宁易购集团副总裁顾伟在8月13日分享说，预计2020年全年新开4000家，每月超过300家新店，营收迈向百亿量级。
顾伟向《21CBR》记者介绍，零售云作为服务商，涉及到四部分内容：供应链的撮合、IT能力、本地组织落地运营以及强大的品牌背书。
他分析，服务好中小零售商，苏宁刚好契合多项基础能力：业态多品牌，能覆盖全国；物流和售后能力遍布全国范围，能快速调用；组织能力强劲，线下团队快速落地；构建起线上线下的融合场景，有金融的服务做支撑和依托；具备科技能力，能帮助合作伙伴管理运营数字化；尤其重要的是，苏宁具备一个资深零售商的平台背书，这样才能团结在一个版图下，进一步发展。
零售云的开店速度，从去年四季度的每月180家店左右，提升到今年二季度的单月364家店，最多的一天，当日开设213家门店。“在开店这件事情上，苏宁是超一流的水平，要保持这样的速度，光有建店能力是不够的，关键在于盈利能力和口碑。”据顾伟透露，绝大多数门店保持非常好的服务和盈利能力。
从新疆到海南，从云南到东北，苏宁零售云门店已实现全国覆盖，偏远地区增长尤其迅速，在甘肃突破了120家门店，在新疆超过了50家门店。在下沉的县镇市场，苏宁挖掘到巨大增长红利。
以在江苏徐州睢宁县双沟镇为例，零售云店的销售规模大概在400万元左右，中国大部分城镇一年的家电销售体量在1500万左右，其中线下占七成，约1000万左右，零售云在当地做到了“三分天下有其一”。店主吴恒前期投入45万元左右，其中装修10万元，上样30万元左右，一年半左右就回本了。
“整个睢宁县，零售云今年的规模将突破2400万，徐州今年将达到90个店，明年将突破3.3亿元的销售规模，单是江苏，明年的目标是突破1000家门店，销售规模达35亿元以上。”顾伟说，随着各个区域的密集布点，零售云2019年单月的销量已突破10亿元人民币，今年6月份，单月销售突破28亿元，过去6个季度，平均每个季度环比增长在6亿-7亿元。
张近东评价，零售云是苏宁互联网零售发展最成功的创新实践，其三年发展就是一场渠道革命，上游厂商和苏宁“从各自为战、自建终端走向专业协同、共拓市场”。
在他看来，零售云是品牌云厂、苏宁云仓、零售云店“三云一体”，重构流通渠道，苏宁则承担起新型供应链的中间环节，“建云仓、做云服，上游服务生产商，让工厂实现零库存生产；下游服务零售商，让零售终端实现零库存销售”。
不停的马拉松
顾伟认为，苏宁零售云和友商最大的区别，不是简单的to B，“我们看重的不是分销环节，而是持续提升C端的零售能力”。
以零售云为例，依托于苏宁线下成熟的组织服务体系，其服务片区已从去年的353个，增至约550个，预计到年底将扩充到800个，所有片区负责人手上均有“超级经理人”系统，他们会定期巡店，推进销售陈列的标准化，跟进门店销售和经营情况，提供细致的专业服务。
“无论产品还是装修全程跟着，我们新店筹备开业时，苏宁同事在店这边半个月没回家，干的活比我干的还多，开业第一个月，服务的人来了五六趟，天天盯着我这边卖得怎么样。”吴恒说。
精细化的零售能力，就为C2M等定制产品创造空间。“有的平台追求价格低，苏宁追求供应链创新，主打C2M产品，这样老板利润高，产品好卖，就愿意跟着苏宁干，就这么简单。”一个零售云店主评价道。
C2M以数据表现用户需求，驱动内部生产研发和供销存的部署，正是苏宁希望为供应商创造的差异化价值。一旦供应商加入其体系，接入的便是目标用户、数据和C2M的商业模式，大幅提升集成效率。今年年末，零售云C2M定制产品的目标将达到整体销售的30%。
顾伟认为，苏宁模式的独特性，就是将核心能力组合成简易化的解决方案，为不同合作伙伴服务，形成商户、供应商和中小零售商的链接，甚至个人零售商的链接。
30年苏宁，一直在不断定义它的边界，不断迭代它的网络形态，不变的是服务用户的底色，也始终坚持全场景打造、专业化产品、高效物流运转三项核心能力的建设。无论线上线下融合，以收购完善品类供应链，或者以苏宁小店、零售云拓展服务边界，莫不如此。
只是，很多变化与演进是潜移默化的，甚至要有漫长的酝酿期，才能等来一个出击与爆发的时点。
“8.18”收官当晚，张近东来到苏宁易购总部，与员工共同开启“818庆功宴”，他在现场说，希望苏宁人保持追求极致服务精神的初心，领先行业、领先对手，服务好用户和合作伙伴。外部有质疑、内部有焦虑，这个创业30年的零售大佬不疾不徐，做了一段表白：
“经历了30年的经济周期，苏宁依然保持稳健的发展，就是因为我们愿意直面变化，愿意探索未来，但更重要的是，我们始终坚持做自己。无论我们身处什么位置，无论我们走向哪里，苏宁永远是为用户而战，永远坚持做好零售的内核。零售是一场没有终点的马拉松，只要稳住，就一定能赢。”