2.1 OKR核心方法论：OKR-C-TODO

本书第1章明确了OKR的What、Why和Where，即什么是OKR、为什么要用OKR，以及在哪些场景下适合用OKR。下文将介绍如何设定OKR，即OKR的How。

在介绍OKR核心方法论之前，先谈一下设定目标常见的误区之一，即很多组织很重视设定的目标，却忽视行动计划，管理者往往对行动计划关注程度不够。这导致目标的达成没有可依赖的路径，目标的实现只好寄希望于工作压力、考核、跟进，甚至个人的努力。虽然这些手段很重要，但是没有行动计划作为前提，这些手段成了“无本之木、无源之水”。这样，管理者失去对目标管理的真正掌握，即团队没有办法依据行动计划来对目标进行阶段性的有效跟进、纠偏、调整以及复盘。

其实，这种现象不仅存在目标管理之中[本书谈及的“目标管理”，大部分指的是年度目标（Objective），也指半年度/季度目标]，只在少数情况下表述“目标管理”的通用原理时会泛化，如战略目标（Goal），而且在战略管理中也存在类似的现象。这种现象，即只有战略目标或者口号，而没有战略的实施路径，从而导致战略目标或者口号的实施不能得到有效的落地。因此，在笔者给出的OKR核心方法论中，不仅包括“如何设定OKR”，也包括“如何落实行动计划”。

OKR核心方法论——OKR-C-TODO

如图2-1所示，OKR核心方法论包括以下三个阶段。

图2-1 OKR核心方法论：OKR-C-TODO

（1）OKR（目标+关键结果）。如何设定O，如何设定KR。

（2）C（关键挑战）。团队分析达成OKR将面临的关键挑战，以及挑战背后的实质性关键因素。

（3）TODO（核心行动）。针对关键挑战采取相应的核心行动，并落实到行动计划上。

笔者给这个方法论命名为“OKR-C-TODO”。在第1章中关于OKR进行了基本介绍，在此不再赘述，仅介绍C和TODO。

C——关键挑战

C是组织在实现OKR过程中可能面临的关键挑战。在设定OKR时，组织要对关键挑战进行分析；在OKR后续阶段性迭代时，如果有必要，组织就需要对关键挑战进行迭代并更新相应的对策。《礼记·中庸》曰：“凡事预则立，不预则废。”凡事均应如此，虽然预先分析不能保证结果一定会成功，但是不进行预先分析、研讨对策、配置资源，结果失败的概率会更大。OKR可以有效执行和达成，其中一个非常重要的原因是组织前期进行深入透彻的策划，然后才是有效的过程跟进，以及阶段性的迭代和调整。如果组织草草地设定OKR，完全依赖在过程中的迭代以及临时应对，则OKR可能无法达成。因此，组织对关键挑战进行分析，使OKR的达成策略更有针对性。

TODO——核心行动

TODO是组织为达成OKR，克服关键挑战而采取的核心行动，但不是为达成OKR采取的所有行动。它是组织克服关键挑战必须采取的具有关键意义的、策略性的行动。