第1章 什么是OKR
在中国，OKR已经从互联网行业延伸到非互联网行业，从最初理念被接纳到具体的落地实践，OKR的发展已处于燎原之势的前期。不论是HR（Human Resource，人力资源）、职能领导，还是业务管理者，如果不了解OKR，就意味着他们彻底落伍了。如果他们没有实践过OKR，就不能再声称自己对目标管理、绩效管理很有经验了。OKR究竟好不好、值不值得用呢？答案是肯定的。互联网企业可以用OKR；小型企业也可以用OKR；大型企业、传统企业也可以用OKR。
对于OKR的理解，众说纷纭。有人将OKR完全神化，认为OKR可以完全摒弃KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标法）的所有弊病，可以用OKR彻底“推翻”KPI。另外，还有人认为，OKR是一个工具而已，许多企业实践OKR并没有表现出显著的改观。
对此，管理者要客观理性地理解OKR。在管理学中，根本没有万能的工具。再好的工具，也需要技艺高超的工匠来驾驭。如果人们仅仅把OKR当作一个新“神器”，而忽略了对OKR本质的理解和洞察，忽略了OKR的落地实践，忽略了管理者的管理能力和心态建设，那么任何“神器”都不可能发挥出神奇的效果。
本章将通过以下三节内容给出笔者对OKR的理解，仅供读者参考。
1.1 OKR与目标管理：OKR与目标管理本质的内在关系。
1.2 O、KR的定义及格式：OKR的定义，并规范OKR的格式写法。
1.3 OKR四大核心价值：剖析OKR特有的四个核心价值。
问题解答
Q1：组织推行OKR成功的关键点是什么？——七个要点
在本质上，OKR的推行是对组织的目标管理、绩效管理的方式进行全面的植入。OKR向上承接组织的战略，间接延伸到组织的愿景、使命；OKR向下连接组织的重点工作、部门协同、绩效管理和考核，甚至影响组织的文化氛围。因此，组织应该从全局视野和变革思维的角度来推行OKR。如果组织在以下七个要点上没有做好，那么OKR的推行很有可能半途而废或者“蜻蜓点水”，达不到人们预期的效果。
（1）组织高层对OKR有深刻的理解，切实地从行动上予以支持。
（2）组织有专职的内部顾问负责OKR推进、培训以及咨询。
（3）组织进行有效的培训，得到外部顾问系统全面的支持。
（4）组织进行有效的OKR试点，而不是在组织中同时全面铺开。
（5）组织随时总结经验并将工具和方法适当进行调整，以符合实际情况的需要。
（6）各级管理者应对OKR有深度认知并身体力行承担向下辅导成员的责任。
（7）组织有公开透明、勇于担当的组织文化基础。