2.2 特许经营战略规划

特许经营是影响企业发展的重大决策，也牵涉企业整体资源的配置等问题。因此，如果特许经营可行性研究的结论是可行的，那么接下来就是应该制定明确的特许经营战略。

2.2.1 特许经营战略规划概述

1．战略的基本概念与内涵

关于战略，不同的学术流派有不同的定义。综合起来，战略是企业为了实现长期经济效益所制定的从现在到未来一段时期内的方向目标，以及相应行动路径和关键方法、策略。

2．特许经营战略规划的意义

第一，制定战略规划的过程可以使习惯于“低头拉车”的中小型特许经营企业有机会“抬头看路”，审视一下企业目前和未来发展的经营环境和经营能力，促使经营者将内部资源优化与外部环境因素结合起来，思考和确定企业发展的战略目标、战略措施等全局性的问题。

第二，特许经营企业总部在特许经营体系中居主导地位。有的特许经营总部往往重视加盟过程及市场策划的管理，却容易忽视战略管理，从而使企业缺乏长远的发展规划，也使得整个特许经营体系缺乏共同努力的长远方向，整体绩效低下甚至混乱。因此，战略规划有助于特许经营体系从总部到加盟店、从最高决策者到普通员工的整体协调。

第三，战略的本质是通过内外环境分析后，确定适合特许经营企业的目标和方向及关键策略，以使特许经营企业获得长久的竞争优势。

需要说明的一点是，尽管明晰的战略对特许经营企业非常重要，并且拥有诸多的好处，但是战略并不是静止和一成不变的，事实上，战略管理的核心是基于对企业环境或内部情况的动态研究而进行正确的决策。战略的形成过程既是一个判断与设计的过程，又是一个依靠直觉来想象的过程，还是一个逐步学习的过程。战略既具有变革性，又具有相对的稳定性。企业不能没有战略，特别是特许经营企业，没有战略规划，就如同一支没有航向的船队（不仅是一艘船），最终可能分崩离析或迷失在茫茫海洋。

3．特许经营战略规划的主要内容

特许经营企业制定战略规划通常分战略分析和战略规划两个阶段。

战略分析主要是对特许经营企业的外部环境和内部资源能力情况进行调查分析，了解企业的优势和劣势及企业面临的机遇和威胁。战略分析是战略目标制定和战略规划的基础。特许经营可行性分析的内容和方法与战略分析大致相当，在此不再重复。

战略规划主要包括战略目标的制定，以及考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。

2.2.2 特许经营战略目标规划

战略目标是指特许经营企业经过战略的实施，在未来的发展过程中，预期在一定时期内要应对各种变化所要达到的总体经营成果指标。这是特许经营企业战略的出发点和归结点，在特许经营战略体系中处于主导地位。战略目标往往是由多个目标项目组成的战略目标体系。例如，某特许经营企业的战略目标是在3～5年在全国范围以特许经营的发展方式开设1万家连锁店，年销售规模达到1000亿元，成为本行业最大的特许经营企业。

成熟的特许经营企业都有清晰的战略发展节奏，开始的时候，特许经营发展的速度比较慢，随着体系和模式的成熟，再不断加快发展的速度。目前国内有不少的特许经营企业在这方面过于随意或过于急功近利，几乎都是还没有标准的时候就想让人来加盟，认为可以一边发展一边完善，但这样的最终结果是既没有发展又没有完善，甚至全军覆没。

特许经营发展战略目标的制定，首先要基于连锁经营企业的整体战略目标来进行考虑。不少连锁经营企业既有特许经营，也有直营连锁，通常会根据不同的发展阶段考虑各自一定的比例。

其次，要根据市场竞争状况来考虑特许经营发展战略目标的制定。发展战略目标的制定，决定了发展速度的快慢。在有的行业，为了竞争，需要快速占领市场，必须在尽可能短的时间内建立网点。

最后，特许经营发展战略目标的制定还需要考虑特许经营企业自身实力、控制能力等因素。有不少特许经营企业发展速度非常快，但是无法对庞大的特许经营体系进行支持和管理，最后“来也匆匆、去也匆匆”，很快被竞争对手击垮。

星巴克的中国发展战略

星巴克，一个世人皆知的品牌，从西雅图的一家小公司发展成在全球四大洲拥有两万多家门店的大型连锁企业，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。

1．发展初期，特许经营开路

星巴克在全球有三种扩张模式：独资自营、合资公司、特许经营。由于外商投资的限定，1999年星巴克以合资的形式进入中国内地，在北京开设了第一家咖啡店，此后一直以特许经营方式授权区域合作伙伴进行经营。上海统一星巴克咖啡有限公司行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的特许经营权；美心星巴克餐饮有限公司拥有在澳门、广东和海南的星巴克经营权；北京、天津为主的中国北方地区的特许经营权授予了北京美大咖啡有限公司。

短短几年，中国市场成为星巴克全球业务中的一个亮点。香港星巴克分店开业第一个月就创下了全球最快盈利纪录。上海统一星巴克发展堪称奇迹，在两年内就获得了3200万元的利润。

2．政策放开，回归直营

按照特许经营授权的模式，星巴克总部收取区域加盟商的加盟费后，将星巴克的特许经营权的使用权授予区域加盟商使用，总部只能在区域加盟商的营业收入中提取少量固定比例的提成。中国市场的良好回报和发展潜力使得星巴克总部“眼红不已”。

在中国允许外资企业独资开店后，从2003年开始，星巴克总部历时三年，终于在2006年年底完成了对上海统一星巴克、广东美心星巴克和北京美大星巴克的股权回收，增持的股权分别达到了50%、51%和90%。这意味着星巴克已经完全夺回了其在中国地区的市场控制权和话语权。

3．前景看好，扩张提速

星巴克之所以开始煞费苦心地谋划中国市场，原因十分简单，因为在星巴克的眼里，中国即将成为仅次于美国的第二大市场。截止到2019年年底，星巴克在中国内地的168个城市一共开设了4100多家门店。

2.2.3 特许经营发展市场选择

市场发展的范围是全国性的还是区域性的，这方面的战略考虑对很多特许经营和连锁经营企业已经越来越重要。目前，很多成功的特许经营企业，如7-Eleven、星巴克、肯德基、麦当劳等都是先立足区域发展，再面向全国扩张，这样能够做到步步为营。而有不少特许经营企业，不管天南海北，只要有人来加盟就签约授权。因为这类特许经营企业的网点过于分散，在任何一个区域市场都难以获得优势，所以随着市场竞争的加剧，这类企业已经越来越难以获得成功。

特许经营企业选择市场时，需要考虑市场需求和市场成熟度、市场竞争状况，以及资源配置与选择运营效率等。

1．市场需求和市场成熟度

特许经营企业在选择市场时，首先需要考虑准备进入的市场是否存在这方面的消费需求及消费能力。肯德基和麦当劳在开始进入中国时，主要在大城市开店，考虑的就是市场对西式快餐的接受程度和消费能力，如果一下子就发展到二、三线城市，那么很容易遭受失败。特许经营发展要考虑市场成熟度，有的特许经营企业可能适合市场发展的早期进入，有的可能适合市场发展到一定程度后进入，这样省去了市场培育的过程。

2．市场竞争状况

选择不同的市场，意味着选择了不同的竞争对手。如果自身不具备竞争的优势，那么进入这个市场以后，则很可能会失败而归。例如，同样是经营西式快餐的德克士，早在1996—1998年，曾一腔热血与麦当劳、肯德基在一线城市进行正面对抗，但由于品牌影响力太小、运营成本居高不下，德克士持续亏损。在这种情况下，德克士不得不忍痛断腕，关闭北京、上海、广州等地区分店。随后德克士吸取教训，采取“农村包围城市”战略，向麦当劳、肯德基无暇顾及的国内二、三级城市进军，获得了成功。

3．资源配置与运营效率

特许经营的成功，需要总部建立强大的支持和管理系统，包括物流配送、培训督导等方方面面。如果特许经营的市场区域过于广阔，而物流配送等支持系统无法跟上，那么特许经营店很容易遭受失败。所以很多成功的特许经营企业采取在区域市场集中开店的策略以获得资源配置和运营效率方面的优势。

7-Eleven——区域集中发展的典范

7-Eleven便利店就是区域集中发展特许经营店的成功典范，集中开店是指在某个重点区域内以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。集中开店的优势是显而易见的。

首先，集中开店能降低总部的宣传推广费用。在一个区域内开店越多，相对地，分摊到每一家分店的宣传费用越低，这将有效地节省总部的宣传费用，强化宣传效果。

其次，集中开店还有利于提高企业形象。在同一地区开设十几甚至上百家加盟店，会很容易树立总部及其品牌的形象，提高知名度。

再次，集中开店有利于提高总部对加盟店的服务质量。如果各个加盟店之间距离太远，则督导人员花在路上的时间较长，会影响到各店巡视的频率，对加盟店的服务质量也会随之降低。

最后，集中开店能提高总部的配送效益，便利店的营业面积通常有限，必须零库存经营，因此要求总部配送中心采取多种类、小数量、多批量的配送方式，在同一地区内加盟店越多，分摊到加盟店的运输费用越低。

7-Eleven便利店始终坚持这种稳打稳扎的开店策略，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下个地区，而不是追求全面开花，从而能降低经营成本，迅速实现盈利。与同行业比较，在销售额、毛利率、总资本周转率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，7-Eleven都居于日本便利店之首，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比率等指标低于同行业平均水平，这也使得7-Eleven便利店有更多的优势参与同行业竞争，并从中脱颖而出。

2.2.4 特许经营授权模式选择

特许经营是连锁经营模式的一种。特许经营企业在考虑连锁发展时，需要结合企业内外环境及资源能力状况，选择适合企业发展的连锁模式。事实上，很多企业都是采取直营与特许混合发展的策略，这个时候，需要明确直营与特许各自的比重，以及各自的市场范围及发展节奏。

不同的授权加盟模式，对特许经营发展及特许经营体系的管控所起到的作用和影响都不一样，因此是特许经营的重大战略性决策。

特许经营授权模式选择主要有单店授权、区域授权两种最基本的模式。一般情况下，单店授权容易控制，但是发展速度较慢；区域授权能借助区域加盟商的资源和力量，发展速度快，但是对特许人来说，不容易控制。因此，当特许经营体系处在初期发展阶段时，最好采取单店授权模式，当特许经营体系发展到一定程度、特许人实力较强时，采取区域授权模式，这样能够对特许经营有较好的掌控。

对基本的授权模式进行了选择之后，还需要进一步确定具体的授权方式。比如，确定了单店授权的基本模式后，还有必要结合实际情况确定是普通单店授权还是熟店转让，或者托管特许；如果是区域授权模式，还需要进一步确定是区域开发模式，还是二级特许模式，或者复合特许模式。

当然，在同一个特许经营体系中，可能在不同的市场、对不同的受许人采取不同的特许授权模式。

有关特许经营授权模式的类型，将在本书第5章进行详细介绍。

2.2.5 特许经营战略支撑体系

1．特许经营是一个系统工程

1995年，乔赢先生在郑州二七广场开了第一家中式快餐店——红高粱。在洋快餐进军中国的号角声中，志在创办民族品牌的中式快餐红高粱一炮打响，很快红遍半个中国。“麦当劳开到哪儿，我就开到哪儿！”这是创始人乔赢的豪言壮语。伴随着知名度的上升，红高粱开始了高速连锁扩张，两年时间先后在深圳、上海等20多个城市发展了50多家连锁店。但由于企业扩张太快而资金和管理能力准备不足，红高粱陷入资金危机，管理上也趋于失控，各地的连锁店已经无法统一管理，产品质量无法保证，最终导致红高粱在客源流失和资金缺乏的情形下，于1998年濒临倒闭。

红高粱在企业还未形成其独特、成熟、有效、系统的经营和管理体系时就急于扩张，使得内存极少、极其脆弱的企业“死机”。从红高粱的失败案例可以看出，特许经营的运作是一个系统工程，即便有良好的发展愿景和战略目标，如果缺乏强大而系统的支撑体系，那么特许经营的战略也难以实现。

2．特许经营品牌战略支撑体系规划

特许经营的战略支撑体系，也就是通常所说的特许经营运营管理体系，是确保特许经营战略得以实现的管理系统，包括单店运营系统、特许加盟模式、特许经营总部管理系统三大模块。

（1）单店运营系统的设计与规划。对于一个特许经营体系来讲，单店运营系统的设计与规划相当重要，因为成功的单店是特许经营成功的基础。单店运营系统的设计与规划主要分为两个层次：一是单店的盈利模式，即单店作为一个利润中心是如何获得利润的；二是单店的运营模式，即单店的日常经营管理操作流程是怎样的。单店运营系统的设计需要遵循特许经营的3S原则进行，使单店的运营容易被加盟者掌握，并且能体现专业化的水平。很多企业在开展特许经营前，已经有了自己的直营店或样板店，在这种情况下进行特许经营，主要是在已有单店的基础上进行经验的总结和提炼。

有关单店运营系统的设计与规划，将在本书的第4章进行详细介绍。

（2）特许加盟模式的设计与规划。特许加盟模式是开展特许经营的企业与加盟商之间的合作模式。特许加盟模式的设计与规划往往影响特许经营体系的发展速度及稳定性，因此这个环节很关键。

特许加盟模式的设计与规划主要包含三方面内容：一是采取什么样的特许加盟模式，是单店加盟还是区域加盟，是直接特许还是熟店转让等；二是特许经营授权的具体内容，如商标、商号、经营模式、经营诀窍的使用，产品或服务的专营，特许授权的期限、地域限定等；三是加盟者需要交纳的费用，如加盟费、保证金、品牌使用费、广告基金等。

本书的第5章将详细介绍特许加盟模式的设计与规划。

（3）特许经营总部管理系统的设计与规划。特许经营总部是特许经营战略实施的核心组织，是特许经营战略成功的保障。一般来说，特许经营总部管理系统需要设计和规划的内容包括特许经营总部的组织架构、主要的业务流程、支持系统等，包含了推广招商、培训、督导等具体的职能系统的设计和规划。本书第3、6、7、8章将详细介绍特许经营总部组织建设、推广招商、培训训练、运营督导等内容。

思考

（1）为什么要进行特许经营可行性分析？

（2）特许经营可行性分析的主要内容是什么？

（3）特许经营战略规划的主要意义是什么？

（4）特许经营战略规划包括哪些内容？

案例分析

馍小皮——从十年十店到两年百店的战略突破

“馍小皮”原名“老吴家”，是以肉夹馍、米皮等陕西小吃为特色的快餐连锁品牌。在创始人的辛勤耕耘下，自2005年创业到2015年的10年间，在河北保定开了10家直营门店，在保定市场的陕味餐饮品类中排名榜首。但随着行业市场的变化，门店经营压力越来越大，发展扩张更是裹足不前。经过一年多时间的潜心研究和准备，“馍小皮”走出了一条成功的战略转型之路。

战略变革，重心转向特许加盟

随着餐饮业进入“三高一低”（店面房租高、原材料成本高、人员工资高、门店利润低）的时期，通过研究分析发现，直营门店的投资回报期太长，扩张速度太慢，已不能满足企业和品牌快速发展的需求。为此，“馍小皮”制定了以“产品研发+运营管理+供应链”为核心能力基础，以特许加盟为主导的连锁战略和以京津冀为重心面向全国发展的市场战略。“馍小皮”的发展格局和战略思路一下子打开了。

模式优化，从大而全到小而美

虽然是小吃特色的快餐店，但原有门店并不“小”：大的门店面积近300平方米，小的门店面积也在100平方米上下；产品多达数十个，一个门店投资上百万元。仔细算下来，原有门店的坪效、人效、投资回报率都不高。要让加盟商能赚到钱，得从单店模式调整入手。于是，通过不断优化，“馍小皮”确定了“9个核心产品、60平方米面积、30万元投资额”的标准店型，不仅降低了加盟门槛，也大大提高了加盟店的投资回报率。

发展提速，两年突破百家门店

优化后的单店模型经过多家加盟店试点，取得了良好的经营业绩，“馍小皮”在天津的首家加盟店，更是不到半年就收回了投资。在成功试点基础上，“馍小皮”从2017年开始将优化后的单店模型正式推向市场，截至2018年年底，仅两年时间，加盟店数量已经突破100家。到2019年年底，“馍小皮”门店已遍布北京、天津、河北、辽宁、河南、陕西、福建、安徽等省市，并且准备进军日本市场。

问题：

（1）馍小皮为什么要做特许经营？跟直营连锁相比，特许经营有什么优势？

（2）在开展特许经营之前，馍小皮在模式上做了哪些优化和改进？为什么要做这些优化和改进？

实训

企业实训

（1）从政策、市场、技术、经济等方面对本企业开展特许经营进行可行性分析。

（2）对本企业开展特许经营进行战略规划。

课堂实训

（1）在当地选择一家企业，从政策、市场、技术和经济等方面进行其开展特许经营的可行性分析。

（2）选择一家已经开展或准备开展特许经营的企业，为其进行特许经营战略规划。