原型的囚徒和目光狭隘的偏好

当第一集《宋飞正传》的剧本被提交时，主管们不知道该如何处理。“这是完全非传统的，”NBC高管沃伦·利特菲尔德（Warren Littlefield）说，“它似乎与电视上播出的其他节目完全不同，没有任何先例。”

在贾斯汀·伯格对马戏团表演的研究中，他发现尽管马戏团主管比艺术家预测得更准确，但他们的预测仍然不够准确，特别是在判断最具创意的独特表演时，主管往往过于规避风险：他们关注的是投资糟糕想法会付出的代价，而不是尝试优秀表演可能获得的收益，这就导致他们做出大量错误的负面预测。为《宋飞正传》试播集写初步报告的人认为，它处于“弱”和“普通”之间。他倾向于给出“普通”的等级，但他的上司否决了，认为这部剧应该被评为“弱”。

这些错误的负面预测在娱乐业十分普遍。工作室高管误判了很多大片，例如《星球大战》（Star Wars）、《外星人E.T.》（E.T.）、《低俗小说》（Pulp Fiction）。在出版业，出版商曾拒绝过《纳尼亚传奇》（The Chronicles of Narnia）、《安妮日记》（The Diary of Anne Frank）、《飘》（Gone with the Wind）、《蝇王》（The Lord of the Flies）和《哈利·波特》（Harry Potter）。截至2015年，仅J.K.罗琳（J.K.Rowling）一人的书就带来了250亿美元的收入，超过爱沙尼亚整个国家的GDP。而在企业创新的史册中，许多主管都曾要求其员工停止那些最终引发了巨大轰动的项目，例如：日亚公司（Nichia）的LED灯，庞蒂亚克（Pontiac）的Fiero车，惠普的静电显示器，家用电视游戏机Xbox险些被埋没在微软，复印技术的发明者施乐公司（Xerox）也差点因为昂贵和不实际而取消了激光打印机的发明。

当我们面对不确定性时，我们的第一反应往往是拒绝创新[28]，倾向于认为不熟悉的概念会招致失败。当管理者仔细检测新奇的想法时，他们抱着评价的心态。为了保护自己免受糟糕预测带来的风险，他们将新概念放上台面，同过去已经获得成功的想法进行比较。当出版集团的高管对《哈利·波特》进行评估时，他们认为作为一本儿童读物，这本书的篇幅过长；当NBC负责人布兰登·塔迪考夫看到了《宋飞正传》的试播集时，他认为这部剧“太犹太人化”和“太纽约化”，不能吸引广泛的观众群体。

莱斯大学教授埃里克·戴恩（Erik Dane）认为，人们获得越多的专业知识和经验，他们观察世界所用的某种方式就变得越发根深蒂固。[29]他指出，研究显示，当桥牌规则被改成由拥有最小牌的玩家先出牌，而不是拥有最大牌的玩家先出牌，专业的桥牌选手表现得比新手更难适应；在使用取消了旧规定的新税法时，专业会计师比新手做得更糟糕。随着我们对某一领域的知识增多，我们也成了自己头脑中原型的囚徒。

理论上来说，观众对于创新理应比主管的心态更加开放。他们不受专业知识的束缚，而且在考虑新形式、对不同寻常的想法表达热情时也不需要冒什么风险。但在实际情况中，贾斯汀·伯格发现，参加测试的观众并不比主管们更善于预测新想法是否会成功：焦点小组也犯了同主管一样的错误。

当你在自家客厅中观看节目时，你被故事情节吸引。如果你发现自己在整个过程中止不住大笑，你将最终认为这个节目很有趣。但如果你在焦点测试中观看节目，你观看的方式会发生改变。你非常清楚你来这里的目的是进行评估，而不是体验它，因此从一开始你就在进行评判。由于你试图弄清人们是否会看它，你自然而然会带着固有观念去考虑这类剧应该是什么样子。当测试观众观看了《宋飞正传》的试播集，他们认为它缺乏《干杯酒吧》（Cheers）的社群性、《考斯比一家》（The Cosby Show）的家庭动态和《家有阿福》（ALF）的可信赖度。因为这部作品没有其他成功作品的任何特质，所以人们很容易就能列举出它的种种瑕疵。

“事实上，大多数试播集的测试结果并不好，”沃伦·利特菲尔德指出，“因为观众对于新的或不同想法的回应并不好。”观众没有足够的经验：他们根本没见过不少落在了剪辑室地板上的新颖想法。喜剧演员保罗·雷瑟（Paul Reiser）说：“《宋飞正传》的试播测试应该终结所有关于测试的讨论，永远终结。请不要告诉我，我的节目的生死权掌握在测评室的20个人手中。在我参加的所有试播测试中，没有一次是有用的。”

所以，无论测试观众还是主管，他们都不是创新想法理想的评判人。他们太容易做出错误的负面预测；他们过分关注拒绝想法的理由，并且太坚持新想法应靠近现有的成功原型。我们已经看到创造者也很难正确预测自己的作品，因为他们太看好自己的想法。然而的确有一类预测者可以做出近乎准确的预测，那就是同行之间相互评判彼此的想法。在伯格关于马戏团表演的研究中，对于表演是否会被喜欢、分享和投资，最准确的预测正是同行间的评价。

当艺术家评估彼此的表演时，他们的预测准确率是主管和测试观众的两倍。相比创作者，主管和测试观众做出错误负面预测的概率分别要高56%和55%，后两者往往会低估新颖而强有力的表演，在排位上将这类表演排低了5位甚至5位以上。

我们常常谈到群体智慧，但我们需要小心我们指的是哪一部分群体。平均而言，120位主管加在一起的预测并不比一位创作者的预测更准确。主管和测试观众倾向于关注某一类受欢迎的表演，而将其他类型排除在外。创作者则对不同种类的表演持更加开放的态度，他们能够在做空中和地面杂技的同行中看到潜力，也能够在技艺娴熟的杂耍和默剧中发现潜力。[9]

与其试图评估自身的原创想法或向主管寻求反馈意见，我们应该更多地寻求同事的意见。因为我们的同事不像主管和测试观众那样想着规避风险；他们思想开放，能看到不同寻常的可能性中的潜力，这就可以防止错误的负面预测。与此同时，他们并没有对我们的想法有特别的贡献，这就给他们足够的距离提供一个诚实的评估，防止错误的乐观主义。

这一论据有助于解释为什么很多演员享受观众的认可，但更渴望获得同行的欣赏。喜剧演员常说，最高的荣誉奖章是让其他喜剧演员大笑；魔术师喜欢让观众感到迷惑，但他们更追求将同行难住。人们通常将这种偏好解释为对地位的追求：我们渴望获得同行的认可，因为我们把他们视为与自己相似的人。但伯格的研究表明，我们希望获得同行的好评也是由于他们可以提供最可靠的判断。

当我们评价同行的想法时，我们以创造者的思维方式进行思考，从而可以更好地避免错误的负面预测。在一系列的实验中，伯格让1000名成人对市场中不同种类的创新产品在市场中可能获得成功的概率做出预测。有些是比较实用的发明，例如三维图像投影仪、模拟大地的地板系统、铺床机器人。其他一些产品则不太实用，例如防止蚂蚁破坏野餐的电气化桌布。还有一些是有着不同实用程度的传统想法，例如可用于微波炉的便携式容器和毛巾免提系统等。

伯格希望人们能够更准确地对既创新又实用的想法进行排名，而不是由于偏爱传统想法而做出错误的负面预测，或对那些创新但无实用价值的想法做出错误的乐观预测。他随机指定一半的参与者采用管理者的思维方式去思考，怎么做呢？那就是让这一半参与者先花6分钟时间列出评判新产品成功与否的三大标准。该小组随后对实用型创新想法的正确预测率是51%。第二组参与者做出的预测更准确，他们选出最有前途的新想法的正确率超过77%。他们之所以拥有更高的准确率，正在于他们在最初6分钟内所做的事情不同：面对要评估的想法，他们没有采用主管式的思维定式，而是进行创造性思考，自己先想出一些创新想法。仅仅6分钟的创新性思考就能使他们更容易接受创新，从而让他们提升更能发现不寻常事物的潜力。

从这些发现中，你可能会得出结论，认为只要确保主管有一些创造者那样的经验，我们就可以提高主管对创新想法的选择能力。但从伯格马戏团实验得出的数据来看，之前有过艺术家经历的主管并不比普通的主管做出的评价更准确；纯粹的艺术家仍然是最好的预测者。一旦你担任了管理者的角色，你就很难避免评价性心态，从而做出错误的负面预测。伯格在一项实验中证明了这一点。他要求被测试者先想出一些产品创意，然后再列出评判标准，接着他让实际用户来衡量这些创意成功与否。先像创造者一样思考，然后再扮演管理者的方式使被测试者的预测准确度降低至41%。当伯格颠倒顺序，让他们先扮演管理者，再像创造者一样思考，他们的正确率就上升到了65%。如果我们想要提高成功预测创新性想法的准确度，我们必须在审视他人的想法之前自己先想出一些创意。而这一点，恰恰能够解释为什么《宋飞正传》最后会大获成功。